影響力和領(lǐng)導力

帶隊伍和當小兵是完全不同的，技術(shù)領(lǐng)導需要組織、領(lǐng)導、激勵其他人為目標而工作。然而其他人會不會聽你的，會不會陽奉陰違，會不會積極主動地干活，當別人與自己意見分歧時怎么辦，怎么樣讓別人接受自己分配的任務，怎么樣讓別人接受你為其設定的目標……這些都是問題，需要有影響力和領(lǐng)導力才能玩兒下去。

然而新任的技術(shù)領(lǐng)導剛到經(jīng)理崗位，對領(lǐng)導力可能還沒有體會，很可能不知道怎么做，會錯誤的用行政權(quán)力來強硬地要求（命令）別人做某些事。這是一種誤區(qū)，任命可以賦予一個技術(shù)領(lǐng)導行政權(quán)力，但不能產(chǎn)生領(lǐng)導力。

來自權(quán)力的壓力可能短時間內(nèi)貌似有效，但實際上會嚴重損害一個經(jīng)理的領(lǐng)導力和影響力，假如一個經(jīng)理頻頻采用官大一級壓死人的策略來推動項目和項目中的人往前進，往往最后會適得其反，招致大家的厭煩和反饋，在團隊中失去威信。 

害怕別人不干活

從普通工程師晉升為經(jīng)理后，開始管理其他技術(shù)員，開始管理項目，開始為整個團隊或部門的工作進展負責。此時就會產(chǎn)生各種擔憂，其中之一就是：要是別人不好好干活或不干活怎么辦。

因為剛擔任技術(shù)領(lǐng)導，對經(jīng)理的角色還沒有適應，不太了解一個項目的人員怎么運轉(zhuǎn)，想當然的以為每個人都應該工作量飽和、工作積極，項目進展才能保證，因此對每個成員是否努力積極工作就會特別在意。同時也可能由己推人，如果自己是特別努力積極做出了成績才晉升，那就可能覺得別人也應該和自己一致；如果自己曾經(jīng)因為種種原因有怠工的行為，也會擔心別人找各種借口不好好做事而影響進度……

其實這種擔心是很正常的，但從客觀上講沒太大必要，你相信大家都會積極完成工作，結(jié)果就一定會朝這個方向演進。因為多數(shù)團隊原本就形成了某種節(jié)奏，可以度過領(lǐng)導更替的動蕩期，然后繼續(xù)有效運轉(zhuǎn)。信任是一切的基石。

總想親自下場

因技術(shù)而晉升的技術(shù)領(lǐng)導，通常在技術(shù)方面有較強的能力，甚至是出類拔萃。這種技術(shù)能力的優(yōu)勢在作為普通員工時可能會給一個人帶來顯而易見的影響力，然而當這個人成為經(jīng)理后，有時反倒可能成為他做好領(lǐng)導工作的障礙。因為他可能經(jīng)常拿自己的技術(shù)水平衡量團隊的其他人，覺得這個任務張三很難處理好，那個任務李四鐵定犯錯誤，于是不放心把事情交給別人來做，或者交給別人做了又因為看到要出錯，忍不住自己伸手去做，把分給團隊成員的任務再拿回來自己做。

當一個技術(shù)領(lǐng)導因為擔心下屬會出錯或不能按自己預期完成任務而收回這個任務自己做時，要么會讓下屬自己覺得自己無能（或者讓下屬猜測領(lǐng)導認為自己無能），要么會讓下屬覺得這個領(lǐng)導越俎代庖不干他該干的事兒，這就會產(chǎn)生嚴重的不良影響，不利于團隊成員自己成長自己解決問題。同時，這位技術(shù)領(lǐng)導也會因為過分關(guān)注技術(shù)細節(jié)而忽略其他的組織、領(lǐng)導工作，導致只見樹木不見森林，嚴重影響整個團隊的效率和生產(chǎn)率。

擔心丟掉技術(shù)失去競爭力

有些技術(shù)領(lǐng)導剛剛開始帶團隊時，往往還停留在過去的角色里，認為技術(shù)是唯一的立身之本，擔心放棄了技術(shù)細節(jié)后，自己會喪失競爭力，會貶值。比如會擔心萬一自己從這個經(jīng)理崗位離開，就可能又找不到管理崗位的工作，又因為生疏了技術(shù)而找不到技術(shù)工作。所以，他們會陷入糾結(jié)中，一方面想提升整個團隊的工作效率而不得不做很多的組織、激勵、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)等工作，花費大量精力；另一方面，這些非技術(shù)方面的工作會占用他們大部分精力，導致無暇深研技術(shù)而產(chǎn)生焦慮。

其實，此時更重要的是視野。你可能對技術(shù)細節(jié)了解得少了，但對技術(shù)方案選擇、技術(shù)類別、技術(shù)的影響力等可能了解得更多，會形成更為廣闊的視野，這足以彌補你在技術(shù)深度上的欠缺。而且，其實你之前的達到的技術(shù)深度也仍然存在，甚至會發(fā)酵，會反過來滋養(yǎng)你的技術(shù)視野，因為如果你之前在技術(shù)上達到了一定深度，一定在學習上摸索到了適合你的規(guī)律，這種學習模式，會幫助你更快的了解更多技術(shù)，讓你從廣度上來豐富自己，這雖然不能保證讓你在技術(shù)方面更有競爭力，但也會幫助你將技術(shù)競爭力維持在某個水平。

最重要的，除了技術(shù)，你在管理崗位上的鍛煉，將來一定會帶給你更深層次的變化：要么你培育了組織能力領(lǐng)導能力；要么你認識到自己更適合做什么，對自己的才干和能力邊界有更為清晰的認知，而一旦有了這種認知，再做其他事就會得心順手——因為，你會更容易找到自己喜歡做的事情并帶著熱忱義無反顧地投入進去。

不理解崗位職責

很多從一線晉升的技術(shù)領(lǐng)導，一開始不理解經(jīng)理這個崗位的職責，不知道具體要做什么、怎么做、公司對該崗位的考核指標、上級領(lǐng)導對這個崗位的期望，這些都是問題。雖然有些公司有明確規(guī)定項目經(jīng)理、部門經(jīng)理等的崗位職責，然而沒做過，看那些毫無生氣的官方描述也是挺蛋疼的，看著都是漢字，每個字都認識，但看了就是不知道不明白什么意思，和沒看差不多。更何況，很多公司其實并沒有這玩意兒，或者根本就是從網(wǎng)上或別的公司抄來的，是否適用都沒人管。

比方說你看到項目經(jīng)理的職責里寫了這么一條：確保項目目標的實現(xiàn)，領(lǐng)導項目團隊準時、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作。對你有實質(zhì)性幫助嗎？

再比如下面這條：與客戶溝通，了解項目的整體需求。并與客戶保持一定的聯(lián)系，即時反饋階段性的成果，和即時更改客戶提出的合理需求。對你有實質(zhì)性幫助嗎？

即便你通過公司的文檔了解了崗位職責，對工作范疇有了大概的認識，仍然還是會迷惘：具體我該做哪些？做到什么程度有沒有標準？哪些輕哪些重哪些是考核的內(nèi)容哪些對我的績效考核影響大？

問題太多了。你知道要作為經(jīng)理要和客戶溝通，然而這并沒有什么卵用，并不能將你眼前的鋪天蓋地的未知揭開，你只有慢慢去試才會知道水有多深，你是從一個工兵的角色忽然就變成了排長，以前的經(jīng)驗幾乎沒用了，你還沒有掌握新的關(guān)于項目管理和人員管理的經(jīng)驗就必須面對那些事情了，這是一個“負位”的過程，你得自個兒慢慢摸著石頭過河去適應。

你需要一個可以伴你成長的同級或高級同事來充任你的mentor（導師），幫助你盡快熟悉工作中的各種事情，幫你答疑解惑，必要時為你指點方向。

怕犯錯

因為對崗位職責不甚了了，眼前一片茫然，這個時候就會擔心犯錯，擔心一不小心搞錯了什么事兒領(lǐng)導不待見，又因為對上級不了解而很難明了現(xiàn)在的上級是什么行事風格、如何要求下屬，自然也擔心如果自己的風格和領(lǐng)導不匹配是否會讓領(lǐng)導對自己的錯誤過激反應。

還有，也可能會擔心領(lǐng)導對自己評價不好——因為你在負位過程中，很多事情做起來沒那么得心應手。但你有這種擔心的時候，就會愈發(fā)想把事情做好，然后，要么遲遲不能決策，要么勁兒用過了把事情搞錯了，最后反倒真的不好了。

人非圣賢，孰能無過。犯錯也是一種成長，沒有犯錯就很難成長，不用怕，錯誤也是一種財富。

擔心下屬議論自己

新晉升的技術(shù)領(lǐng)導，往往會因為以前沒有做過，而特別在意自己是否做好了，既會擔心領(lǐng)導對自己的評價，也會擔心下屬對自己的看法。這個階段，風吹草動都會讓人浮想聯(lián)翩。心思較多比較敏感的人，還可能會因過于憂慮而導致神經(jīng)緊張。

其實，大風吹倒梧桐樹，自有別人論短長。無論你做什么事情，都不可能符合所有人利益，總是有人會議論的，因為這個而戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢實無必要，還是信奉這句話吧：走自己的路，讓別人說去吧。

不知道怎樣培育領(lǐng)導力

別人為什么聽你的？你怎么樣影響別人使得別人朝著某個目標努力？這是一個又大又難的問題。

對于新任的技術(shù)領(lǐng)導而言，有些人會錯誤的以為任命產(chǎn)生領(lǐng)導力，但多數(shù)人慢慢會意識到，領(lǐng)導力和任命沒什么直接關(guān)系。那么，領(lǐng)導力從何而來？

當你作為一個技術(shù)人員時，相對他人的技術(shù)優(yōu)勢可能讓你說話更有力量；當一個團隊的各個成員技術(shù)水平相當時，技術(shù)對領(lǐng)導力的貢獻就幾乎可以忽略，相互之間的關(guān)系會更多的影響一人的領(lǐng)導力；當一個程技術(shù)員走上管理崗位，他的技術(shù)能力很可能對領(lǐng)導力沒什么特別的貢獻，甚至可能會損害他的影響力——假如他事事親為的話。

溫伯格這么定義領(lǐng)導的職責：

領(lǐng)導的職責就是創(chuàng)造這樣一個環(huán)境，每個人都能在其中發(fā)揮出更多的能力。

如果你能理解這一點，對培育你的領(lǐng)導力會有相當?shù)闹�益。以此為目的，技術(shù)領(lǐng)導應該是一個公仆的角色，為團隊成員服務，有人需要資源就給協(xié)調(diào)資源，有人不明白目標就幫助他明確目標并制定其個人目標，不同的模塊間接口無法確認就組織相關(guān)人員討論，張三任務完成的好就明確肯定，李四對自己所從事的技術(shù)方向感到迷惘就協(xié)助他找到歸屬和發(fā)展方向，有人忽然情緒低落效率低下就及時發(fā)現(xiàn)背后的原因并在必要時提供支持……大家和你一起同甘共苦完成了一件事，并且都看到并認可你的努力，你就具有領(lǐng)導力了……總之，你做一切事，創(chuàng)造一個讓大家各盡其職各展所長的環(huán)境，讓這個組織運轉(zhuǎn)正常，讓目標得以實現(xiàn)，那你的領(lǐng)導力就形成了。

不能接受績效比當普通員工時差

前面我們說從技術(shù)崗位晉升到管理崗位后，這個新上來的技術(shù)領(lǐng)導，往往是負位的，所以，在上任后的那個績效評估周期內(nèi)，他所得到的評分，如無意外，肯定是比他做普通員工時差的。

嗯，這種結(jié)果往往會讓這位同志不能接受。你想啊，我當普通一兵時次次得A，現(xiàn)在當了經(jīng)理，人都累成馬了心都操成渣了，結(jié)果卻是C！有情緒很正常，沒情緒才不正常。但其實，也應該換個角度想想，在技術(shù)領(lǐng)導崗位上，其實你是從0開始哦，有一個爬坡曲線也是符合邏輯的。

特定的事情可能會帶來挫敗感

有時我們也會碰見一些具體的事情，不知道怎么做。比如公司是結(jié)合職級評定和年終績效決定一個人是否升職加薪，那張三沒有參加職級評定但工作結(jié)果很好，從各方面看都應該加薪，此時你怎么操作？傳說公司有人操作過非正常流程給員工升職加薪，可是你不知道怎么做。問誰？怎么說服你的老板支持這么做？怎樣繞過公司的常規(guī)流程？

比如你們每個月都要向高層匯報工作，需要寫PPT，而你只有一個管理部門給的PPT模板，模板里除了封面和封底只有一頁正文，寫了幾句不痛不癢的話，你要怎么根據(jù)這個模板寫出你的第一份月度匯報材料？

比如公司規(guī)定要定期和下屬一對一面談，你從未有過這方面經(jīng)驗，根本不知道目標是什么、談什么、怎么談、如何應對可能出現(xiàn)的問題，想起來就會擔心就想逃避，誰來拯救你？

你會面臨各種對你來說頭一遭的事兒，而多數(shù)情況下既沒有人show給你怎么做，也沒有機會去演練，你只能憑著感覺戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰地往前走，一不留神沒搞好，就可能被老板批評被同級嗤笑被下屬鄙夷，這樣的挫敗感可能很難接納……

恥于下問

有些新作技術(shù)領(lǐng)導的，遇到問題不好意思找人問也怕找領(lǐng)導求助，怕露出自己的無知、短板，怕別人瞧不起，怕顯得自己不老練……

其實不必，誰是生而知之呢？大家都是從不斷地學習不斷地實踐中培育自己的能力的，很多事情你沒經(jīng)歷過就是不知道沒做過就是沒體會，求助于別人是再自然不過的，一般的人也樂于幫助你，不會因為你不懂某個技術(shù)某個規(guī)則而看不起你，你顯露自己在某方面的無知也不說明你這個人能力有問題，人因為不那么高大全而更真實更有魅力。同時，一個人也只有先正視自己的無知，才能更快地進步。

士別三日當刮目相待，無需多慮，盡管前行即可，你明天的成就并不會因為你昨天的懵懂而掉一分成色，相反，你還會獲得快速成長的美譽。

不知道怎么應對變化的關(guān)系

當一個技術(shù)員成為技術(shù)領(lǐng)導后，還會面臨關(guān)系的變化：原來同級的伙伴將成為下屬，原來很難見到的高層成了領(lǐng)導。

面對原來同級的小伙伴，是該故作威嚴拿起官腔，還是依舊嘻嘻哈哈不分彼此？打官腔公事公辦會不會讓人指指戳戳認為自己小人得志？不分彼此一團和氣又會不會妨礙任務的分配和執(zhí)行最終什么都很難推動？這也是不大不小的問題。但一般來講不必刻意端著，就事論事公私分明即可。

新的領(lǐng)導往往Level較高，看待問題的角度和切入點與剛晉升的經(jīng)理之間有很大不同。通常的情況是，他看結(jié)果不看過程，而你往往還在經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)換和負位過程，所以經(jīng)常會收到批評、否定的信息。怎么辦？其實這是一個必經(jīng)的過程，雖然老板嘴里信里說的都是自己的不完美，但也很少有老板有那個閑心思專門針對你（很遺憾你沒你想的那么重要），一般來講接納即可。要相信自己正在變好，隨著你熟悉規(guī)則，隨著你角色轉(zhuǎn)換過程的演進，美好的事情很快就會到來。