市場競爭越來越激烈，利潤也越來越薄，因此很多制造企業都比以前更加關注供應鏈和物流戰略，以贏得競爭優勢。這些戰略對部分制造商來說還是新鮮玩意，不過對大多數零售商而言，他們在很久以前便對之駕輕就熟了。以消費者需求為中心的行業特征，使得物流管理成為零售類企業更為關注的對象。在這方面，零售商有一些先進的做法值得制造商借鑒。
美國市場調研機構Forrester Research的分析師托哈米（Noha Tohamy）指出，零售企業的物流費用，包括進貨運費和發貨運費，占其全部成本費用的比率比較高，主要原因是零售商沒有原材料成本和制造成本。一項支出所占的比重越高，就越容易引起公司上下的關注。因此，碰到物流、供應鏈戰略和開支問題，零售商和他們的供應商總是使出十八般武藝，力求做到最好。
托哈米說，一般情況下，零售商總是非常關注物流的流出，即如何盡可能高效地把產品從配送中心發送到商店；同時，他們靠保持很大的庫存量來滿足客戶對商品的需求。但她說，最近，他們也開始研究如何優化物流的流入——即從供應商處到配送中心（DCs），以達到將庫存降到最低的目的。許多制造商現在也開始采取了這種做法。
在全球化背景下管理物流
全球著名零售公司Office Depot的運輸總監吉村（Mark Yoshimura）說，諸如管理一個全球供應基地、外包物流作業、減少庫存、增加供應鏈中的科技含量等等，都是企業需要優先考慮的事情；它們對零售商的影響，至少和對制造商的影響一樣大。
Office Depot的多渠道銷售戰略促使公司形成了兩條獨立的供應鏈：一條是零售網點的供應鏈，另一條是為根據產品目錄訂購和從網上訂購的客戶以及越來越多的企業客戶服務的供應鏈。公司有32個接駁式轉運（cross-docking）中心，可以單獨服務一條或同時服務于兩條供應渠道。
托哈米認為，全球化對于零售商的供應鏈管理部門來說是一件大事，對于制造商亦然。“比方說，零售商從外國采購，那么它是不是應該對在那個國家或本國的配送中心貨物的裝船進行整合呢？大多數零售商都希望能清楚地了解運輸過程和成本，找出需要改進的問題，提高對貨運的管理水平。”
電器零售巨頭百思買（Best Buy）在亞洲已建立了一個采購集團，與供應商在產品開發和采購方面展開合作。集團的物流管理部門里有一個國際化戰略研究部門，其職能是致力于設計更好的直接進口流程，把產品從亞洲的供應商處直接送到百思買的配送中心。公司的物流總監道（Chuck Dow）說，市場發展的趨勢證明了物流在供應鏈中的重要性，如今在許多公司的計劃和戰略研究會議上，物流問題和其他問題一樣受到了同等的重視。
富可視公司（InFocus）對零售供應鏈管理有獨特的見解。作為一家數字投影儀制造商，富可視對制造業的供應鏈管理和全球化的趨勢了解得很透徹。公司最近在大力促進銷售渠道的多元化，向零售商提供更多產品的過程中，上了一堂如何成功管理供應鏈的課。
“傳統的零售商和食品公司一直很關注供應鏈的運轉速度，特別對于貨架期（shelf life，指商品擺在貨架上出售的最大期限）決定一切的食品業，”富可視的總裁兼首席運營官蘭森（Kyle Ranson）說，“這些行業里的很多做法都值得制造行業借鑒。作為供應商，零售商是對我們要求最嚴的客戶。”
為了滿足越來越多的零售客戶在包裝、運輸、集裝方面的需求，富可視引進了聯合包裹（UPS）供應鏈管理方案。要不是有聯合包裹在零售業的配送經驗，當零售巨頭Costco要求富可視把投影儀和屏幕捆綁在一起展示并銷售時，富可視可能就難以應付了。
“我們以前把所有的產品都放在俄勒岡，從那里向美國的各個配送中心發貨，這樣做其實毫無意義，而且當我們涉足零售時，這種做法的弊端越來越明顯。”蘭森說，“現在聯合包裹可以為我們的產品提供倉儲，并把它們發送到公司各個銷售渠道中，不管是用卡車成批運到分銷商處，還是把單件貨品單獨送到客戶手上。”
與供應商合作
和制造商一樣，零售商也一直在力爭從供應商手上爭取更多的決定進貨運費的控制權。Office Depot將進貨供應鏈的管理工作外包，聘請以技術為主的第三方物流公司（3PL）——Transplace加強對物流的控制，提高流程的清晰度，降低進貨的運輸成本。
即使是像百思買這樣具有很大影響力的公司，也必須努力控制進貨運費。公司每年的運輸費用就達4億美元，道介紹說，公司目前有40%的運費是貨到付款的，其他部分則需要預付，這對公司而言是較大的一筆開支。
“我們正在與供應商協作以期做出改變，特別是根據我們的直接進口戰略而變。我們和供應商簽訂了協議并成為對方的直接進口商，因此我們也在條款中約定，供應商將原來預收貨款的方式改為貨到付款，這樣我們可以更好地管理貨運和成本。”
為了在多元銷售渠道中保持物流和供應鏈戰略的一致性，Office Depot成立了一個供應鏈統一管理部門，直接向供應鏈副總裁匯報工作。吉村說，過去，供應鏈的運作太分散了，現在新部門負責管理所有銷售渠道的進貨和出貨運輸事宜。
吉村說：“和許多零售商一樣，我們也有供應鏈管理部門，通知制造商何時補貨，各個銷售點何時提貨。如果供應鏈管理部門太分散，相互獨立的不同機構就會執行不同的戰略。現在由一個部門統一進行供應鏈管理，就可以更好地共享資源，減少重復勞動。”
眾所周知，高科技企業以電子化的方式與國外的供應商聯系，以提高物流效率，但托哈米說頂尖的零售商早就已經在運用這個模式了，尤其是在國外聯系方式。像沃爾瑪（Wal-Mart）和塔吉特（Target）這類“渠道大師”都在使用先進的互聯網工具聯系供應商，以提高供應鏈運作過程的清晰度。沃爾瑪通過“零售鏈”供應商門戶（Retail Link supplier Posrtal）獲取這類信息。
零售行業的季節性需求變化要求零售商與供應鏈上的合作伙伴“協同規劃、預測及補貨”（CPFR），要求他們比典型的制造商更進一步地提高供應鏈應對市場需求波動的適應性。托哈米說，由于季節性因素，大多數零售商將80%到85%的物流作業以合同的方式確定下來。“當需求突然增大時，零售商需要一個有著穩定合作關系的承運人替他們安全運送商品，以防出現意外”吉村認為，供應商和零售商必須共同參與協同預測的制訂，才能夠保證預測策略的有效性。
用技術來跟蹤貨物狀況
除了實施協同規劃、預測與補貨（CPFR）之外，零售商還應密切跟蹤貨物的運輸情況。百思買就是最早使用運輸管理系統的零售商之一。為了更好地跟蹤貨運情況，零售商都非常倚重電子數據交換（EDI）技術。吉村說，通過把事先出貨通知單（advance shipping notice）與表明何時將收到貨物的EDI數據結合起來，Office Depot公司不僅可以知道這批貨物是否會遲到，還可以知道遲到的原因。“這樣有助于我們更快地改進工作。如果不知道為什么事情會弄砸，大家可能會為誰該承擔責任而爭論不休。”
地區性連鎖百貨商店Boscov’s從國外進口的商品越來越多，Boscov’s公司的副總裁和首席信息官羅伯茨（Harry Roberts）認為，當務之急是要將這些商品的運輸信息輸入到電子系統中以便加以跟蹤。目前公司有60%的進貨都實現了運輸資料的電子化，羅伯茨希望至少還增加20%。
一直以來，Boscov’s都與技術供應商QRS在EDI和數據同步處理方面有合作。在公司物流系統總監皮爾特羅韋斯基（Tom Pietrowski）的領導下，Boscov’s在五年前就開始了在EDI方面的工作。皮爾特羅韋斯基從IT部門入手，與配送中心密切配合，最后確定公司需要一個功能更強大的EDI程序。Boscov’s的供應商開始提供電子采購訂單和發貨通知，以簡化接收貨物的流程。但在貨物離開供應商到抵達配送中心之前，依然存在一個不可控的黑洞。
為了提高這一過程的透明度，Boscov’s與QRS合作研究給貨物貼上電子標簽并跟蹤貨運過程的方法，這樣一來，當公司未能按照購買合同規定的時間準時發貨時，便能將情況告知貿易伙伴。“這樣，我們的買家就會看到這些信息，知道情況有變。”皮爾特羅韋斯基說。如果供應商發現某個運輸環節出了差錯，以后他們就會盡量避免再犯同類錯誤，特別是在進口條例越來越嚴格的情況下。
“我們和QRS合作的一大部分工作是將更多國外貨運的信息轉化成電子數據格式，這樣我們在配送中心就能更有效地處理這些貨物。”羅伯茨說，“我認為零售商在物流管理中必須借助技術手段。我們都在力求將庫存控制得越低越好，所以必須隨時了解貨物到了哪里，什么時候我們可以通過配送中心將貨物處理好并發送到各個店鋪。我們要求在促銷和季節性需求高峰的時候商品能及時到位。那種在配送中心儲藏大量商品以備迎接季節性購買需求的日子已經一去不復返了。”
將無線射頻識別技術（RFID）作為長期戰略的企業不僅僅是沃爾瑪一家。道說，鑒于RFID日漸成為零售行業不可或缺的一項技術，所以百思買目前運用了多種RFID技術，目的是了解它是否真的對公司有用。
蘭森說，富可視公司正在密切的關注著RFID技術的發展境況，并且正在學習如何更好地利用這項技術來改善內部運營管理，而不僅僅是為了借助它取悅零售商客戶。
“RFID電子標簽功能對于給零售商供貨的供應商來說是非常有用的，因為零售商提供的銷售終端數據通常都是大大地滯后于從銷售中直接獲取的數據。”蘭森說，“如果你的商品是通過多種渠道提供給零售商的，你很可能幾個月都無從了解消費者購買的是些什么東西，因此也就不能及時的調整生產以滿足市場的需求。RFID可以提供最新的銷售終端信息，從而讓供應商可以實時調整生產滿足消費者的需求，避免產銷脫節的現象。”