我在一家企業做咨詢項目的時候，發現了一個奇怪的事實：我們對企業的某航空物流提供商進行了調研分析時，發現三家物流公司（兩大一小），彼此間同樣的服務，價格差異卻很大，最高的一家價值甚至是較低一家的1倍之多。都說中國的生產企業開始不再僅僅對價格敏感，但如何選擇航空物流提供商，并使之效益最大呢。
企業的困惑
企業出現的奇怪的事實，我們決定深入研究一下。這是一家外商獨資高科技企業，經過近10年的經營，終于在近幾年坐上了全國手機基建分銷商的前幾把交椅。公司在深圳，上海等地設有海關監管的保稅倉庫，進出口手機基建設備，擁有幾十個規格品種的產品，年營業額達2億人民幣。
現在，一個由進出口為主導的物流部門負責公司成品的進口、報關、調撥計劃、需求和供應計劃、銷售訂單處理等業務，負責支持各自區域的物流及銷售活動，約70%的業務量來自空運進口。
每周，總部的計劃部門會根據各區域所覆蓋地區的銷售預測、部門設定的庫存目標、生產基地的供應周期和當前的庫存，向海外的生產商下達補貨計劃。每年，除了管理人員的薪酬、辦公費用和IT系統的支出外，大部分的物流支出（約2000萬元）是在倉儲、航空運輸領域。
自90年代中后期開始，企業就注重對生產到銷售過程中的庫存成本管理，通過零庫存管理、訂單管理等盡量降低成本，把庫存成本管理轉變成公司的一個戰略競爭優勢。所以，企業在運輸領域選擇航空運輸來縮短產品的遞送時間以達到降低庫存成本的目的。航空運輸費用占了整個物流支出的80%左右。
每年6、7月份，企業司都會舉行航空物流服務商總包招標會，確定下一年度的物流服務商。
設想的都挺好，看起來也不是很困難，經理的分析報告招標會上一放，根據各物流提供家對分析報告的內容提交的解決方案，最終確定一家第三方物流公司，這次招標活動就算圓滿結束了，至少在往后的一年時間里，企業不用再為換物流服務商的事情操心。但每當這個時候，問題經常接踵而來。
正如物流經理總跟我們抱怨的，由于貨運執照沒有開放，致使許多國際貨運服務商受到本地政策的限制或本地合資方的拖累，無法為貨主提供統一的服務。機場的理貨服務又特別差。相關搬運人員的素質很差，野蠻裝卸，沒有配套系統可以查詢，經常發生貨物偷盜、破損、理錯等，但找不到原因。所以只好找國內的公司來弄了。但就是招標，一場招投標活動，招方投方各有算盤。招的人擔心報價有假，服務難以保證，投方還可能會借機漲價；投的人擔心合作難以持久，成本不好換算，資金壓力太大。結果選來談去，只好看品牌看口碑，價格嘛，先放在一邊。但如今大物流商實力漸長，店大欺客，物流成本高居不下，換用了小物流商，而小的明顯存在著運力不足、艙位不夠、航線單一、頻率不多等問題。到底應該選哪一種呢，結果到頭來，又只好大小通接，就出現了文前出現的一幕：彼此間同樣的服務，價格差異卻很大。
同時呢，物流提供商也一肚子委屈。我們調研了報價高的那家大型快遞合資公司的老總。他跟我抱怨：他知道自己的價格肯定不比別的對手具有競爭力，但決不是店大欺客。他現在考慮的是另外一個問題：現在大家做的都是單張合約下貨主與承運人間的門到機場(D-A) / 機場到門機場到門)運輸服務。這宗大單落到他們頭上，不僅意味著巨大的業務量，同時也意味著他們得承擔這家大公司的物流風險。因為，與過去投標的報價單不同的是，現在的解決方案報價明明白白列出了他的成本底線，細分到每個細節，成本如此透明且沒有任何彈性空間。一旦遭遇淡季或是其它原因引起的銷量變化，他們就有虧本的危險……再說了，另外的那家老牌物流公司除了公司之外還有別的客戶，因此一些服務資源都可能被共享。如果這類物流企業在報價時采用作業成本法來具體分析各項倉儲活動的成本，則真有可能會報價低！如果真存在這樣的情況，我們的客戶基本就無法考慮是真實的低成本而帶來的低價，還是惡性地報低價呢？他們一再表示別人的報價比我低，可我也沒有辦法改變呀。
大的雖然麻煩點，大都會提出最低運輸量的要求，但多少運作還算正規，小的價格是低，也好操控，但是不是先報低價勝標，再等日后找各種借口要求漲價？真要那樣，招標豈不是白搞了，或屆時再搞？選擇物流提供商是大的好還是小的好，招投標又如何去管理呢？
問題的本質來源于企業本身
N的擔憂看起來并不是飄渺的，也并不是唯一的。我們看到，現在在很多生產企業的物流招標文件中，往往只簡單描述了一句未來一年的業務量，要求航空物流企業提交的報價也主要是依據那業務量來計算的。我們先不提這個預測的未來一年的業務量是否真的科學，但市場的變化往往是無法預計的，在日后實際運營時，業務量不夠該怎么辦？一旦業務規模下滑，那物流企業原先報價計算中分攤的固定成本將不成立。另外比如招標中往往要求，所有航空物流企業服務的報價是按每月每箱的量報價，這意味著合同和實際運營結算時，均按此業務量核算。
這個看似不起眼的條款，對物流提供商來說往往蘊藏著巨大的風險！由于科技產品和快速消費品的銷售有季節性，（比如目前航空貨運季節變化的規律，每年的圣誕節和三、四月份（復活節）是運輸高峰。如果運力和倉儲容量都不夠，到時許多貨物都露天堆放在那里，損壞率很高。）每月的庫存是不穩定的。淡季時可能由于出貨量少，而庫存有可能增加，帶來當期的收入少而支出大的情況。
我們發現，其實問題的本質并不是選擇一家或幾家怎么樣的物流公司這么簡單。問題的本質就來源于供應鏈本身，像預測、計劃、任務等的協同。
在整個航空物流的價值鏈上，從貨主→物流外包商→貨代→機場→貨站→航空公司→機場→代理公司→貨代→收貨人。現在航空貨運服務提供商提供的服務主要還是集中在貨代以及傳統的運輸與配送上。他所承擔的角色一般多為選擇運輸方式、貨代或者承運商，確定運輸計劃，進行訂單處理，協助倉儲管理以及進行運輸單證管理。
由于機場貨站在航空貨運的價值鏈中會出現兩次，但兩次的承擔的角色大不相同。第一次（在航空公司前），機場貨站同時具備貨代職能，從事進行單證審核，安全檢驗，貨物暫時儲存，貨艙配載，貨艙裝卸等職能。第二次機場/貨站承擔的角色主要在于貨艙裝卸，貨物入港檢驗，單證審核，貨物暫時儲存，及通知收貨人或者代理公司提貨等相關事物上。最后代理公司的角色為從機場提貨，預付提貨費用，最后進行從機場到收貨人的地面派送等終端工作。
所以，我們可以看到目前在航空貨物運輸的操作過程中，存在眾多的瓶頸和不透明環節，加之出現龐大的價值鏈，這些直接導致貨運收入被運輸過程中各個環節所瓜分。加上中國的航空公司航班經常會不加通知的取消或延誤，貨代受航空公司航線航班設置限制非常大。此外，機場貨站不是小時運作，受機場操作時間效率的限制；貨代的操作還是受到很大的限制。所以，從整個價值鏈上看，航空物流商對整體貨運成本和貨運時間的控制能力相當薄弱，需要和我們的生產企業一起協調。
四方步穩選物流伙伴
Y企業的R總遇到的問題是企業物流外包過程中的典型問題，選擇大物流商還是用小的，是給一家還是包給多家，是每年招標還是簽訂長期合同，這些問題都沒有統一的答案以及統一的模版。（論文中的方法是很多，但方便應用的沒有多少）。
現在很多大型物流公司總喜歡用兩個砝碼來說事情，一個是全國或全區域（如西北）的網絡，而中小型物流企業在沒有網絡的“最后一公里”往往力不從心；一個就是所謂的規模效應。而對于客戶來說，一方面對大型物流公司的服務是有苦難言，一方面對中小型的服務又放心不下，排除費用不談，在最兵荒馬亂的時候（比如春運）又怎能放心他們肯定能把貨運出去呢。但筆者認為，問題的關鍵，在于當完善的物流體系不可得的時候，優先建立物流關鍵和薄弱的環節就抓住了問題的要點。
筆者建議整個過程分為：前期準備——標書制作——選擇企業——總結經驗四個環節。每一步都像走四方步似的，走穩一步再考慮走下一步。
在做物流決策時，公司的發展戰略分析，也就是為何外包是考慮的前提。
在首先明確為何外包的前提下，要開始明晰：物流外包不是一朝一夕的買賣，而是近期成本與長期效益一起分析的結果，并且長期的物流考慮更應該是物流外包的重點。物流管理的終極使命是服務水平與總成本的平衡，“平衡”是最高原則。對于服務商的評價，不能只看價格等幾件事，更不能揉進太多情緒、朋黨在里面。物流成本考量的是企業供應鏈的總成本，而非簡單的付給物流公司的倉儲運輸費用。通過頻繁招標，不斷壓低物流服務商的收費，最終必然遭致反彈。物流企業同樣有成本、利潤的壓力，一定的利潤率是保證企業持續投入、提高組織效能，發展增值服務的前提。
擬訂招標書的過程是招標工作中最重要的一塊。在戰略明晰的基礎上要擬訂標書的前期分析。因為好的招標書是招標工作成功的首要因素，所以企業先要想清楚自己要干什么，希望物流公司怎樣來配合自己，然后才能讓投標公司擬定符合自己要求的投標書，這一點很重要。在擬定標書以前必須了解其企業的具體情況。此外還要劃分清晰物流外包的環節。比如埃森哲就為康柏列出了整個維修和回收上需要外包的5個環節，分別是維修中心、中央大庫、分庫（Forward Side Location）、（Materiat Return Operation）和運輸。最后根據所劃分的物流環節，擬訂標書。像埃森哲擬訂的標書非常詳盡，對康柏在5個環節上的要求做了具體的說明。以維修中心的招標為例，標書中包含了需要外包的物流服務的描述和質量要求，對康柏現有的信息系統和理想中的信息系統做了細致的說明，標書分別陳述了外包協議中物流企業和康柏各自需要承擔的責任，列明了物流外包項目的實施方法和時間安排，最后則是對物流企業的投標書中應包含的集中維修這一功能環節做了具體說明。為了讓競標公司了解康柏的業務全貌，埃森哲所擬的標書中還包括對康柏保留的相關業務和外包業務之間關系的說明。
下一步就是評估，包括解決方案評估、公司整體評估、信息系統評估、商業條款評估和財務狀況評估5個部分。在清晰要將運輸與倉儲一同外包之后，在招標實施過程中，首先應該在標書中明確提出招標要求，這應包括以下幾類：產品特性、質量、產量、儲運標準、產品護理要求、客戶市場分布、IT信息系統服務及其它增值服務要求；主要考核指標(KPI)要求；對物流商的資源能力基本要求如車輛數量、質量、倉儲能力等，現有客戶群狀況及資金誠信能力等。像可要求投標者提供整體解決方案，重點包括標準作業流程（SOP）及KPI考核標準。
在聽取了各競標公司的整體物流解決方案并做相應的詢盤之后，后期主要精力應該放在價格比較和分析中。在定標之前，可就報價問題與競標方進行最后一輪談判，對收費不當的項目進行調整；定標時招標方還應防止個別投標方（一般是首次參投方）采用惡意低價競爭的方式介入，價格最低不一定最可取，招標方不要忘記對投標方的現場實際考核，重點核準投標方案中的資源設施以及投標方的質量保證體系。