管理的標準化是為了連鎖企業(yè)便于進行自身發(fā)展過程中的快速復制。它是包含企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、流程、服務等貫穿企業(yè)全程管理的一項復雜的系統(tǒng)工程，并要有優(yōu)秀的人才技術支持。這也恰恰構成了企業(yè)之間難以復制和效仿的核心競爭力。
明確戰(zhàn)略發(fā)展目標
現(xiàn)代商業(yè)競爭的不斷加劇，使得企業(yè)必須通過各種手段有效降低經(jīng)營成本，提高工作效率，增加銷售收入，而收入的提高在規(guī)模無法迅速擴大的情況下是一種奢望，銷售成本的降低在無法提高批量采購的現(xiàn)實中同樣不會有太大起色，因此解決方法之一就是不斷擴大企業(yè)規(guī)模。連鎖企業(yè)之所以成為現(xiàn)代企業(yè)的一種發(fā)展趨勢，就是因為企業(yè)通過這種形式可以實現(xiàn)快速有效的擴張和跨地區(qū)經(jīng)營，實現(xiàn)規(guī)模效益，提升競爭能力。而僅僅擴大企業(yè)規(guī)模并非就可以高枕無憂，規(guī)模的擴大必然要有相應的管理進行匹配，否則可能會適得其反，能否有效地進行管理的標準化將成為企業(yè)連鎖發(fā)展成敗的關鍵。
要實現(xiàn)標準化管理，首先必須要有一個明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標，而且這個目標必須是惟一的。企業(yè)ERP的設計必須以這個目標為核心。戰(zhàn)略經(jīng)營目標主要是在長期利益與短期利益之間尋求平衡，如果過于專注遠期戰(zhàn)略利益，則就需要承擔較長的低贏利期或虧損期，如果過于重視近期贏利狀況，則可能會喪失一些未來的發(fā)展機會，專注點的不同，不僅影響企業(yè)的投資方向，并且同時會影響績效評估、管理流程、組織機構、商品結構、考核指標及其ERP系統(tǒng)設計。
在制定好總體戰(zhàn)略目標之后，接下來就要實施流程、店鋪、銷售、庫存、結算、品類管理和顧客服務的標準化，同時通過現(xiàn)代信息技術手段的應用予以保障。
制定各項工作標準
良好的管理需要有科學規(guī)范的業(yè)務流程做基礎，在連鎖企業(yè)中，標準化流程是保障企業(yè)進行低成本營運的基本原則，是配送中心和采購職能部門大規(guī)模高效運作的前提，這與戰(zhàn)略目標的惟一化和明確化緊密相關。流程的改造是一個復雜的系統(tǒng)工程，它關系到組織結構、部門崗位職責及其工作習慣甚至部門及個人利益等等，會帶來一些陣痛，必然會有一個過程。所以流程一旦確定下來，就不宜頻繁變化，多變的流程會導致職責不清和管理混亂以及不必要的資源、時間等浪費。標準化流程需要具備單一、簡單、固定的特征，它的前提是店鋪標準化。如果店鋪都是個性化的，每個店鋪的管理就不可能統(tǒng)一，更多地依賴于“人治”而不是“法治”，從而使得管理隨意性增強，最終造成沒有流程的混亂局面。
店鋪標準化即是對戰(zhàn)略經(jīng)營目標中主營業(yè)態(tài)的選擇，無論企業(yè)如何擴張，都必須制定自己的主營業(yè)態(tài)，并且要有標準化的門店，因為連鎖的最大特征之一就是具備可復制性，個性化的門店會造成事實上的單店經(jīng)營，難以實現(xiàn)真正意義上的連鎖管理。
流程的標準化必然需要有標準化的環(huán)節(jié)，銷售與庫存管理是其中重要的兩個部分。銷售標準化是對商品陳列、商品售價、折扣促銷等都予以標準化，通過設立專業(yè)的部門和專業(yè)的崗位人員進行集中管理，而將門店的職能從決策加執(zhí)行模式轉變?yōu)閱渭兊匿N售執(zhí)行，這也是高效率低成本經(jīng)營的基本要求。庫存管理標準化的目的是簡化庫存管理的程序，提高門店的運營效率。前提就是將銷售管理與庫存管理予以分離，也就是現(xiàn)在已經(jīng)被越來越多的企業(yè)采用的進銷分離。因為，對于連鎖企業(yè)來說，不可能通過單一門店的庫存變化來進行市場的預測，真正意義上的庫存管理必須由“進”方也就是采購中心負責，以便及時掌握商品的銷售狀況和趨勢，不斷調(diào)整商品結構，應對市場的變化。而門店主要的職能就是銷售，在庫存方面的責任僅是實物的臨時保管和提供補貨信息，在門店流程標準化程度足夠高的時候，應該逐步推行自動補貨模式，實現(xiàn)流動庫存或者零庫存，最大限度地降低庫存管理的成本。
標準化的銷售與庫存要求實施標準化的品類管理，品類管理是商品結構管理的最優(yōu)化方式，商品結構包括庫存成本結構和毛利結構，大多數(shù)情況下的企業(yè)贏利模式并非單純地追求低進價，而是讓顧客感到物有所值，提高綜合競爭優(yōu)勢。綜合競爭優(yōu)勢的營造需要對商品結構進行分析，在目標顧客與商品結構之間尋找最佳的對應點，通過真正為目標顧客提供其所需要的商品來獲得贏利，相當多的目標顧客是“因為需要才購買”，而不僅僅是“因為便宜才購買”，這樣既可以將主要的經(jīng)營資源(包括采購資金、物流配送資源和貨架空間)轉移到真正能創(chuàng)造銷售額和毛利額方面來，又可以留住目標顧客，形成持續(xù)贏利能力。
品類管理的標準化可以通過建立品類分析、品類評估、商品淘汰和引進的標準化流程使門店的銷售管理得到進一步的簡化，從成本結構和毛利結構兩方面分析商品在企業(yè)中的經(jīng)營價值，為采購中心提供有價值的指導方向，確定最佳的單品經(jīng)營數(shù)量和每個品類中單品的分布結構，將依賴于人的采購轉變?yōu)橐钥冃闃藴实牟少彙?/p>
僅僅在業(yè)務上實現(xiàn)了標準化是不夠的，需要有標準化的結算體系相匹配。結算標準化也是為了適應現(xiàn)代化專業(yè)分工的需要，結算事實上是采購決策之后的一項執(zhí)行性的事務工作，無需特殊的專業(yè)技術，將結算工作從采購中分離出來，便于發(fā)揮采購人員對商品市場的敏捷反應和采購技術方面的專業(yè)能力。同時把采購與結算分開的標準化結算也避免了采購過程中出現(xiàn)不利于企業(yè)的暗箱操作，減少企業(yè)的不必要損失。進一步加快運轉效率，改善供應商關系，實現(xiàn)良性循環(huán)。結算與采購分開首先就要實現(xiàn)標準化，必須形成一種固定的流程，減少人為因素的干擾。否則，很難做到真正意義上的分離。
顧客服務由于具有多樣化的特點，看上去好像不太需要標準化，其實不然，多樣化與標準化之間并不矛盾。不規(guī)范或劣質(zhì)的服務甚至比沒有服務還要差，因而需要通過標準化的服務流程和標準化的服務內(nèi)容來規(guī)范門店的服務執(zhí)行者。服務標準化就是通過流程和內(nèi)容的標準化來實現(xiàn)對服務水平的量化考核，是保障服務質(zhì)量的前提。
現(xiàn)代商業(yè)給顧客提供的應當是一種全面細致的服務而不僅僅是商品，尤其是便利店就更加明顯，因為社區(qū)便利性的本質(zhì)就是“生活助手”，便利店最大的特點是方便而并非價格，而且目標顧客具有非常明確的針對性和穩(wěn)定型，忠誠顧客群是其存在與發(fā)展的基礎，因而顧客服務必須以此為準則，通過會員管理模式將顧客服務標準化，不斷提高對顧客的 “黏性”，營造忠誠顧客群，并且通過會員分析手段掌握消費形態(tài)的變化，提供必要的決策指導。會員管理的方法不只是簡單地給會員提供物美價廉的商品，更是一種全面的服務滲透。現(xiàn)在很多的便利店都不斷增加洗衣、家電維修、照片沖印、報刊服務等非零售類項目，就是要在服務上不斷提高客戶的滿意度。
用現(xiàn)代信息技術保駕護航
標準化的管理不是僅僅靠制定幾條規(guī)則就可以實現(xiàn)的，它需要有強大的現(xiàn)代信息技術做后盾。計算機是最能夠體現(xiàn)標準化的應用工具，可以把管理流程通過量化和程序化的方式進行規(guī)范，從而保障了標準化的順利實施。而且標準化的管理意味著科學、嚴謹和規(guī)范，需要有相應的規(guī)則進行控制，同時增加了對量化指標和數(shù)據(jù)處理分析的要求，標準化的目的之一就是最大限度地排除人為因素和不確定因素的干擾，這些都必須通過信息技術手段的應用來實現(xiàn)。在一定程度上，標準化管理實際上就是一種基于信息技術的規(guī)范化的現(xiàn)代化管理。
任何經(jīng)濟現(xiàn)象的背后都有其特有的經(jīng)濟規(guī)律和準則，也就必然存在著一定的標準，只有標準化的東西才有可能得到快速的復制和推廣，沃爾瑪、麥當勞等跨國連鎖巨頭的成功一定程度上都得益于此，高度統(tǒng)一的標準化管理加上其先進的信息技術的應用，為其標準化提供了強有力的支持，大大加快了其擴張速度，降低了運營成本，占據(jù)了市場的主導地位。
國內(nèi)管理變革的成功典范---湖南友誼阿波羅集團也是一個很好的例證，他們對原有的管理方式和管理結構進行了徹底的改造，由粗放式的松散管理轉變?yōu)榧薪y(tǒng)一的“一體化管理”，制定了一系列的運營標準，使得原來的隨意性很大的“人治”提高為以標準化流程為核心的“機制”，取得了顯著的效果，開創(chuàng)了國內(nèi)大百貨連鎖經(jīng)營的成功先河，成為全國同行業(yè)學習的典范。