我國目前大多數連鎖企業的采購部門、財務部門、倉儲物流部門間都存在“互相越位”的問題。

　　如何解決連鎖企業中的“越位”難題？

　　2003年冬，新成立的上海某醫藥連鎖公司由于成立了配送中心，門店發展迅速，不到一年就擠入上海五大醫藥連鎖公司。但他們這時卻遇到了這樣一個難題，其所屬的8家加盟店每月的銷售額為100多萬元，但反過來各加盟店卻欠公司貨款800余萬元，并且這些應收款被各加盟店以公司配送單和發票與加盟店收到的入賬配送單和發票有差異為借口而不能收回，嚴重影響公司資金周轉，公司老總急派配送中心業務人員催款，結果兩個月過去了，卻因公司內部(配送業務和財務對不平配送賬)沒有搞清楚加盟店實際欠款金額和欠款明細，導致回款很少。更令公司總經理憂慮的是公司因為應收款不清和未收款較大而斷然采取不給加盟店繼續配送貨物的指令，大大挫傷了加盟門店經理的合作積極性和降低了加盟店對公司總部的業務和財務的可信賴度。

　　還有一家大型家電連鎖公司，實行嚴格的總部、配送中心、門店三級管理體制，總部設財務中心，負責對整個連鎖體系財務垂直管理，配送中心下設采購中心和物流中心負責整個公司商品采購、銷售和儲運，整個公司配備了較為完善的信息系統。但這樣一家比較成熟的連鎖管理企業卻經常被其家電供應商因為賬務不清而停止發貨，停止發貨的后果便是缺貨帶來嚴重的銷售損失。于是公司總經理組織大家想各種辦法試圖解決這一問題：有的說是財務監管不力，應該讓財務決定采購部門應該從哪家采購，不應該從哪家采購，以此限定采購員不及時報賬的行為；有的說是流程問題，這個單據該由財務審核以后再往下走，那個單據不應該審核等；有的更甚至歸結到各部門責任心不強，采購、財務、物流互相扯皮等；還有的埋怨物流中心管的事情太多，說它應該是個倉庫保管和運輸部門，但它還管著下訂單，開配送單，管采購商品賬和配送商品賬等。

　　以上這兩家連鎖企業出現的問題，都是目前我國大多數連鎖企業客觀存在的，具有一定的普遍性，這些問題從表面上似乎屬于財務管理的問題，其實應該屬于商品供需鏈條下的采購部門、財務部門、倉儲物流部門間“互相越位”的問題。

　　“越位”的形成是一方面是因為隨著企業規模的不斷擴大和競爭的不斷深化，連鎖企業的老總們為了突出連鎖配送中心經營功能，進一步獲取集中采購和集中配送所帶來的規模效益，從而強化了財務管理，使財務部門直接介入到業務中，有時又將本該采購部門做的工作(向廠家下訂單等)“劃”給了倉儲物流部門干，于是便出現了大量的漏單或者機械下單的現象，從而不能形成與廠家的供貨交互。

　　另一方面，我國很多軟件供應商在為連鎖企業實施信息系統項目的時候，礙于客戶的靈活需求，事前沒有按軟件本身內涵的規范和科學的管理理念去對該企業進行業務模式和業務流程優化、組織機構設置等，實施后的企業信息系統便仍是該連鎖企業原有管理模式的計算機模塊固化，未能體現連鎖經營高度分工和專業化原則，這正是圍繞商品經營，各部門間出現“越位”的又一原因。

　　連鎖企業經營者、零售行業研究學者、零售軟件供應商怎么才能判定一個連鎖企業中的各個經營部門誰在“越位”呢？并怎么才能通過“越位”現象去幫助企業解決連鎖經營的分工和專業化問題呢？

　　如何解決配送內部“越位”

　　連鎖企業按照連鎖經營的機構組織劃分，通常分為三個部分，第一部分是總部，具有連鎖系統管理決策功能，是整個連鎖企業的大腦中樞，統一控制投資規劃、經營節奏和市場布局等，屬于投資中心和決策中心；第二是配送中心，包括區域配送中心，具有連鎖體系內商品采購、配置、分銷等經營功能，是整個連鎖企業的商品經營中心，統一進行商品屬性管理、新品引進、供應商管理、商品采配和執行總部商品戰略規劃，屬于經營中心和利潤中心；第三是門店，包括直營門店和加盟門店，具有連鎖體系內商品銷售的功能，是整個連鎖企業的銷售網點，統一執行總部的銷售政策和服務策略，只具有銷售功能，屬于市場網點群和成本中心。

　　從連鎖企業上下游協同單位關系來看，總部具有高度集中的財務決策和財務管理功能，尤其是對整個連鎖系統的資金調配和統籌安排；配送中心在總部授權下和上游供應商(目前一般連鎖企業的供應商都有幾千家)、下游門店進行商品采購、配送分銷和業務管理，具有高度的商品經營權，尤其是嚴格執行總部采購政策和配送分銷政策，并對上游和下游商品賬(業務賬)負責；門店作為連鎖企業與顧客溝通的最直接橋梁，嚴格按照連鎖體系服務標準和商品銷售政策不折不扣地行使銷售職能，并控制好各項銷售費用開支，做到精打細算。
　　那么從連鎖經營組織部分和上下游協同關系，我們就不難理解：連鎖企業每一個組成部分全部圍繞商品經營展開，企業經營規模發展越大，對商品經營管理的要求越高；商品經營效率越高，對現金管理和財務管理需求也就更高。因此，作為商品品類管理和財務管理最直接體現的部門——配送中心，就要更加需要強化這兩項管理；配送中心作為整個連鎖企業的利潤中心，也需要建立專門的商品品類管理的部門，通過賦予該部門完善的商品管理功能和業務賬管理功能，使之發揮出配送中心的核心經營功能。

　　我們知道，隨著經營規模的擴大，連鎖企業一方面要強化連鎖經營操作的規范化和標準化，另一方面又要各個部門運做的精細化和專業化，因此，下面就從連鎖經營的規范化和專業化原則，進一步解析如何通過各部門的專業化和規范化來強化配送中心經營功能。

　　總部管理，它是連鎖企業的大腦中樞，從管理上，需要進一步明確對連鎖體系人事行政管理和決策，財務管理和決策，促銷管理與決策，尤其強調是財務管理和促銷管理。

　　配送中心作為連鎖體系的經營單位，需要突出經營功能，那就是對商品的采購和分銷。按照其經營職能，總體上分成三個部分：

　　1.采購中心。采購中心是連鎖體系的采購管理部門，負責商品供應商的選擇、談判、商品購進和廠商協調等，對其專業化要求是供應商的選擇和引進、商品價格談判、商品開發和市場調研、采購訂單的執行等，因其活動更多是體現在“動”，故其市場調研多，出差頻率高。

　　2.物流中心。物流中心屬于配送中心的貨物儲運部門，如果連鎖企業借助的是第三方物流，那么連鎖企業就應該設置物流配送管理部門，負責對商品儲藏、運輸管理和物流費用考核、結算。現在多數連鎖企業都將不是主營業務的物流配送進行外包，但不管怎樣，商品貨物的科學儲藏和及時準確被配送到位是對其專業化的根本要求。

　　3.商品管理中心。從采購中心和物流中心的功能和專業化上看，前者強調采購商品價格低，暢銷，采購執行效率高；后者是強調送貨快，準確，物流費用低。這兩者都是最好的執行者，但對配送中心的經營功能承擔不了全部的責任。從當前大多數連鎖企業的分工看，采購中心和物流中心承擔了配送中心全部的經營工作，經常出現工作“越位”，窮于應付。由此看來，配送中心強大的經營功能應該由一個銜接整個供應鏈的部門去承擔，這個新的部門就是以商品品類管理為核心，實現采購決策與采購執行相分離，配送決策和配送執行相分離，在配送中心授權下對商品賬負責——商品管理中心。

　　商品管理中心，隸屬于總部配送中心，專門負責商品品類管理、配送業務經營的部門，按照專業化分工和供應鏈業務管理模式，其應該具有三大功能，一是商品品類管理。包括商品市場屬性的界定；商品編碼和維護；優勢商品、滯銷商品、新品跟蹤管理；供應商優化和合同管理；采購價格維護和管理；市場資源籌劃；更高級功能的實現(如，采購計劃制定，下達采購訂單，督促采購中心訂單執行)等。二是業務賬(商品賬)管理。包括商品賬登記管理；供應商發票微機勾對和編輯；供應商代銷商品的結算單整理；門店配送發票編輯；與財務中心進行配送中心應收應付賬核對；門店信用額度控制等等。三是配送訂單管理。包括新開門店商品配置和門店商品表管理；主動配送和門店請貨處理；配送價格維護和管理；缺貨反饋和督促采購；門店銷售計劃處理；配送物流管理和第三方物流結算、考核；庫存控制；銷售分析報表。
 
 
　如何解決配送業務部門與財務間的“越位”

　　商品管理中心是連鎖體系業務商品賬管理的最佳部門，易于使企業實現整個供應鏈管理優化，形成各組成部分的分工和協作。它與公司財務中心的關系在賬務處理上是上下流程的關系，一般也理解為平級關系，也就是說商品管理中心先整理與廠家、門店能標明商品流動價格和數量的往來單據，然后根據這些單據的按時按量的快速流轉，匹配和編輯商品發票，待載有商品明細的單據和發票及時編輯好后，準時(流轉規定時間)送達財務中心，財務中心根據信息系統傳來的商品賬明細，仔細核對發票和業務商品賬匹配情況，無誤后，記當月應收、應付賬。

　　下面將通過與供應商、門店單據的流轉和實際操作來進一步理解二者的關系：

　　連鎖企業與供應商的采購業務商品賬和應付賬管理

　　1.向供應商下采購訂單：采購中心根據商品采購計劃和日常性缺貨下采購訂單。

　　2.供應商送貨：供應商送貨到訂單指定地點，訂單指定地點接“三單一票”按照訂單要求入庫，這三單是：連鎖企業《采購訂單》、《供應商發貨單》(或叫隨貨同行單)、《委托發運單》。一票為供應商開的這批貨的發票(有的代銷商品，一般不跟票，按照商品銷售出去后，再開票結算)

　　3.訂單接受地點的倉庫或門店驗收入庫：物流中心的驗收人員按照操作規程仔細驗收，根據三單清點實物，如果有差異，可按照既定收貨規則處理。

　　4.商品管理中心處理采購商品賬：商品管理中心根據倉庫或門店送達的三單一票，對照信息系統(實收貨信息已通過倉庫錄入微機)進行《實收單》和發票勾對編輯，也就是將實收貨明細和供應商發票明細相匹配，并將發票號和相對應的《實收單》號進行匹配，匹配后，商品管理中心將發票和《實收單》的另一聯交到財務中心，自己將《實收單》、《供應商發貨單》、《采購訂單》裝訂成采購商品賬本，每月末附以“當月采購商品賬匯總單”形式進行裝訂，確保本月采購商品賬和財務當月應付賬無誤。有的發票不能及時到達的，都以商品暫估入庫在財務中心賬上體現，不會影響企業財務核算。

　　5.財務中心根據采購商品賬及時處理應付賬：財務中心在接到商品管理中心轉來的已編輯過的發票和《實收單》，進行信息系統有關信息核對。月末財務中心裝訂《實收單》和匹配的發票，附匯總憑證。

　　從以上流程看，商品管理中心和財務中心都要每天按《實收單》收貨，并對應處理采購商品賬和應付賬，形成過程中的及時平衡，這樣就避免月末或者季度末賬務不平的問題，也避免了與供應商因大量的出現賬務不平而對賬。也就做到了供應鏈條上的貨、單、票的時時平衡。

　　由于采用的是單據的負數來表示反向流程，因此對于采購中心退供應商貨物，其處理和采購商品流程和單據相同，唯一不同的是連鎖企業退貨時要加開退稅證明，進行相應商品的退稅。為了避免辦理退稅，有的連鎖企業與供應商通過調換貨的方式處理。這樣雖然簡化退稅手續，業務處理也較簡單，但是雙方賬務處理相對較麻煩，因此筆者建議盡量少采用這種辦法。

　　連鎖企業與門店的配送業務商品賬和應收賬管理

　　這里說的配送業務賬是指配送中心配送給財務獨立核算單位、自負盈虧門店的商品賬，應收賬也是對應這筆商品賬而言的。這就是說，連鎖企業對于加盟店的配送都是總部向連鎖店銷售；對于具有獨立財務核算單位的直營店，配送商品也視為總部向其銷售商品。

　　1.門店自動請貨和總部主動配貨：根據銷售計劃和總部的配送計劃，門店對于自己的商品補充，一般采取門店自動補貨和總部主動配貨兩種，兩種唯一區別的是，前者自己開《補貨申請單》，通過電腦傳送到配送中心(區域配送中心)，總部配送中心審核并開《實際發貨單》；后者是總部根據門店銷售情況和配送計劃，按照門店庫存，主動開出重點商品的《實際發貨單》。

　　2.第三方物流或者物流中心配貨并發送：倉庫發送點根據商品管理中心開出的《實際發貨單》(配送單)迅速備貨，并開《倉庫商品發運單》，記出庫。貨物送達后，門店收貨確認，門店迅速開出商品《門店實際收貨單》，簽收記賬，將《門店實際收貨單》一聯交物流中心送貨人員捎回總部配送配送商品管理中心。

　　3.商品管理中心整理《實發單》和《門店實收單》開商品配送發票：門店收貨確認后，信息系統自動減掉總部配送中心庫存，增加門店庫存。或者從“在途商品”轉入“門店庫存”，這時，總部配送商品管理中心便可記總部配送商品賬，然后根據實際配送商品明細開配送發票，形成應收賬，待物流中心將確認后的《實發單》和《門店實收單》交到本處后，和發票存根整理在一起，待月末裝訂。

　　此環節需要注意點是：門店實收商品處理在商品配送發出后的24小時內進行必須記商品賬；發票最好在實發單發出后第二天開出，這樣易保持賬務清晰；配送發票最好是配送商品管理中心開，易于做到配送業務賬(商品賬)和應收賬及時核對和配送商品賬的完整。

　　4.商品管理中心將《實發單》和《門店實收單》、發票存根核對齊后交財務中心：財務中心根據交來的兩單一票對照信息系統，進行審核，無誤后入應收賬。商品管理中心月末整理“兩單一票”并裝訂，附以單據裝訂憑證。

　　整個配送商品賬管理流程和應收賬管理流程，都建立在單據及時傳遞和完備的信息系統基礎上，出現差異時，建議不要在原單據上直接修改，而是通知配送商品管理中心重新開表明差異實發單進行調整。

　　綜上所述，我國連鎖企業供需鏈上采購、財務、倉儲物流等各經營部門的經常“越位”是目前連鎖經營尚不規范的表現，企業仍處于“人治”而非“法治”的階段，但是作為經營者來說，我們應該盡量減少這種“越位”，因為越位的本身是以可能輸掉整場球或者降級甚至被踢出局為代價的。