假設你自己正跟其他60位經(jīng)理人一起上高層主管進修班。頭一天，教授從口袋里掏出一張20美元的鈔票當眾宣布：
我要拍賣這張鈔票，你們可以參加拍賣，也可以只看人家競拍，悉聽尊便。愿意競拍者，可以按1美元的倍數(shù)叫價，直到?jīng)]有人繼續(xù)出價，這時候，出價最高者將支付自己報出的金額，贏得這20美元。本次拍賣，只有一條規(guī)則跟傳統(tǒng)的拍賣不同，那就是出價第二的人必須支付自己所報出的金額，雖然那個人不能贏得這20美元。比如說，基思(Keith)出價3美元，而伊麗莎白(Elizabeth)出價4美元，如果此時不再有人出價，我就付給伊麗莎白16美元(20美元減去4美元)，而出價第二的基思則要付給我3美元。
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競拍開始的時候，你會舉手出價嗎？
作為管理學教授，我在各類經(jīng)理主管群體中做過數(shù)百場這樣的拍賣。盡管課堂中集聚了眾人的智力和經(jīng)驗，我卻總是能賺到錢。
每次拍賣中，一開始競價會很熱烈，學員們躍躍欲試，競相加入游戲。出價一旦達到12美元至16美元，通常大家都會退出拍賣，只剩下兩個出價最高者。此時，這兩個競價者開始感覺到陷阱的存在。設想其中一個人出價15美元，而另一個人出價16美元，出價15美元的人必須出價至17美元，否則就要遭受15美元的損失。繼續(xù)出價雖然前景未卜，但似乎比馬上遭受確定無疑的損失要有吸引力，于是他會繼續(xù)出價。接下來，出價16美元的人會出價到18美元。競價一路進行，直至分別達到19美元和20美元。
此時，課堂上一片寂靜。大家都注視著出價19美元的人。他是接受19美元的損失，還是接著出價，指望對手認賠出局？
當競價超過20美元時(總是會這樣)，大家哄堂大笑。
競價通常會在20美元～70美元之間止步。我所主持的拍賣中，有11場突破100美元大關，最高拍賣金額達到204美元。經(jīng)過14年的課堂拍賣，我賺取了3萬多美元。(雖然這些錢我賺得正大光明，我還是都拿來請學員吃比薩餅或捐獻給慈善機構(gòu)了。)
顯然，這些拍賣中的高額出價者行為缺乏理性。他們干嘛要參與競價呢？取勝并獲利的期望，把他們引誘進來。而當有人出價超過20美元時，再多投入幾塊錢，似乎比灰溜溜地接受確定無疑的損失要好些。
這種思維將出價者帶入常見的認知陷阱：不理性地擴大投入。在罷工、監(jiān)護權爭議、購并等多種多樣的談判場景中，個人和組織都容易不理性地擴大對既定行動方案的投入。下面幾種思維模式傾向于讓談判者擴大投入：
● 把談判看作競爭。不惜代價“取勝”的欲望，會讓談判者迷失自己的真正目標，使他們不能得到自己真正想要的東西。
● 帶著極端性的要求加入談判。研究顯示，如果談判者受制于自己當初的公開言論，就會拒絕考慮讓步——即便這樣做對自己最為有利。
● 未能考慮到對方。如果談判者忽視其他各方的立場，他們就會對自己的成功機會過分樂觀。
● 過于在乎以往的投入。談判者太在意以前所做的事，就會對未來做出不明智的決定。
沉沒成本的壓力
想想你的房子或公寓目前的市場價值是多少，你以前為此支付的價格，是否影響到你回答的金額？
“別考慮沉沒成本。”會計學教授和經(jīng)濟學家這樣告誡我們。他們說，我們以往投入的金錢和努力，跟我們未來的投資無關。
在課堂中，我們?nèi)菀捉邮苓@樣的忠告，但在現(xiàn)實生活中，做到這一點卻要難得多。從道理上來講，你知道房屋的購買價格跟它的當前價值關系不大。但是，如果你把自己的所有精力和積蓄都傾注到某份物業(yè)，尤其是像房屋那樣個人化的東西上，你可能很難不去考慮購買價格。
在一次模擬談判中，猶他大學大衛(wèi)艾科商學院管理學副教授克里斯蒂娜·迪克曼和她的同事發(fā)現(xiàn)，在估算房產(chǎn)價值時，買賣雙方都受賣方原先為此支付價格的影響。這個購買價不影響房產(chǎn)價值的估算結(jié)果，但它的確影響買賣雙方的競價期望值和底線。
在住房市場衰退時期，我們很少會承認這樣的可能性，即我們的投資增值無幾，甚或已然貶值。賣方寧可讓房屋空置數(shù)月甚至數(shù)年，也堅決不愿降低報價。在心理上，繼續(xù)擴大對自己當初投資的投入，似乎成了唯一的選擇。
我們，以及他人所付出的沉沒成本，成為我們的負擔，并誘使我們跌進投入擴大化的陷阱。許多談判場景，包括薪資爭議和跟長期客戶的合同談判，均是如此。
來自競爭的額外壓力
當談判者認為自己“投入太多無法抽身”時，他們就會變得頑固不化。如果雙方由于缺乏一致立場而面臨損失，情況尤其會如此。每個人都堅持己見，妥協(xié)就變得幾乎不可能。
拿1994年大聯(lián)盟職業(yè)棒球賽季取消事件為例。積怨數(shù)十年后，球員罷賽對抗球隊老板，賽季被取消。俱樂部老板當年虧損3.75億美元，1995年虧損3.26億美元，而1996年虧損近2億美元。球員也損失了自己的薪資、地位和討價還價的力量，美國棒球的健康形象受到玷污。
在各方爭執(zhí)不下的時候，哈佛商學院教授詹姆斯·西貝紐斯與邁爾克·惠勒給對立各方提出了富有創(chuàng)意的解決方案。他們建議，棒球賽季繼續(xù)進行，球員報酬和球隊收入先擱置一邊。只有達成決議案后，資金才能分配。西貝紐斯與惠勒指出，看到財富的不斷積累，會促使雙方妥協(xié)。
這個辦法在財務上合情合理，然而卻遭到爭執(zhí)者的拒絕。由于熱衷“取勝”，球員和業(yè)主都更加堅持自己深具破壞性的行動方案。最終，那場鬧劇以球隊老板幸災樂禍地坐看1994年全球系列賽被取消而告終。老板們忙著慶祝自己團結(jié)一致，卻沒有看到，他們的聯(lián)合行動造成了差不多10億美元的利潤損失。
發(fā)覺對方的投入擴大化
有時候，防止自己不理性加大投入的最好辦法是預料到對手的行為。當你提交某個提議的時候，對方是會同意妥協(xié)，還是會掘地據(jù)守？
常識告訴我們，當某人為現(xiàn)有狀況投入太多，無法抽身而退的時候，往往要繼續(xù)堅持，以求翻本還利。
教訓是什么？要避免刺激對手發(fā)表冒失、堅定的言論，否則你的敵手過后會發(fā)覺自己陷入無路可退的境地——這種局面對雙方都有害無益。我們來做個思維練習，說明這個道理：
設想有A和B兩家公司，它們都是行業(yè)領袖。C公司屬于第二梯隊，它是一家價值10億美元的獨立企業(yè)，已經(jīng)對外宣稱如果價格合意，自己有興趣被人收購。A公司和B公司是顯而易見的投標者，因為誰收購了C公司，誰就能成為該行業(yè)的主導企業(yè)。
A公司和B公司都斷定，對它們來說，C公司的價值是12億美元。如果誰能以低于12億美元的價格收購到C公司，就將成交一樁賺錢的收購。
收購金額一旦超過12億美元，就會帶來凈虧損，并造成收購方股票價格下跌。A公司和B公司還知道，哪家公司收購C公司失敗，哪家公司就會陷入災難性的市場劣勢，并將損失5億美元。
最后，還請注意：無論是A公司還是B公司，只要對C公司出價，另一家公司都會知悉。當我在自己的課堂中提出這樣的問題——“作為A公司的首席執(zhí)行官，你應該怎么做？”時，大多數(shù)高層主管認為，A公司應該向C公司出價11億美元，如果該價格被接受，將會給A公司和C公司帶來1億美元的凈收益。
當然，這筆交易將導致B公司損失5億美元。為阻止這場災難，B公司很可能出價12億美元，準備不賠不賺了事。
此時，A公司就面臨一個問題——5億美元的潛在損失。為將其損失限制在1億美元，A公司將其出價提高到13億美元。
聽起來很熟悉吧？這就是規(guī)模放大了的20美元鈔票拍賣。
在上個千年末的兼并狂熱中，收購方往往無法從數(shù)十億美元的交易中獲益。無論建立什么樣的收購協(xié)同方案，通常都是出售方得利。
不能預料到競爭對手行動的企業(yè)，很可能掉入擴大化陷阱。沒錯，繼續(xù)出價可能促使對方退卻。但是，如果競價雙方都堅持這種想法，擴大投入直至無利可圖最終是不可避免的。
并不是非得參與才能獲勝
A、B、C三家公司的問題并不像看上去那樣只是泛泛而論，故事原型是牽涉到美洲航空、聯(lián)合航空和美國航空三家公司的一個航空業(yè)困境。
下面的故事提供了有用的模型，可幫助談判者盡力避免各種擴大化局面。
1995年，當時的美國第五大航空公司美國航空對外宣布，將以合適的價格出售。新聞媒體很快猜想，聯(lián)合航空或者美洲航空這兩家行業(yè)領袖將為收購那家公司展開競價戰(zhàn)。這種分析認定，對聯(lián)合航空和美洲航空來說，收購美國航空比讓其獨立經(jīng)營要更有價值。
為人忽視的事實是，聯(lián)合航空和美洲航空都會被激發(fā)起斗志，避免自己在競價戰(zhàn)中失敗。美國航空若出售給美洲航空，對聯(lián)合航空來說就是重大挫折；而出售給聯(lián)合航空，對美洲航空來說也是同樣具有破壞力的打擊。
當時美洲航空的董事長兼首席執(zhí)行官羅伯特·克蘭德爾意識到了這個陷阱。為尋求避免擴大化的競價戰(zhàn)，他給美洲航空118,000名員工寫了公開信：
我們將一如既往地相信，內(nèi)部增長，而非兼并，才是美洲航空擴大自身經(jīng)營規(guī)模和范圍的最佳途徑。因此，我們將不會為收購美國航空而首先出價。另一方面，如果聯(lián)合航空試圖收購美國航空，我們將做好準備，通過競價或其他必要方式做出回應，以保護美洲航空的競爭地位。
雖然信是寫給克蘭德爾員工的，卻似乎在向聯(lián)合航空發(fā)出隱約的暗示：“不要競價，否則我們都會陷入一場賠錢的爭斗。”這封信件相當有效：1995年，兩家公司都沒有出價收購美國航空。
避免擴大化陷阱
不理性地擴大投入，是最易誘人上當，代價最高昂的談判錯誤之一。任何談判者的任務都是不等擴大化陷阱出現(xiàn)就將其避免。以下5個策略可以幫助你避開注定失敗的爭斗。
1. 考慮對方的立場。
在一頭扎入談判之前，要花時間細致考慮對方?jīng)Q策者的動因。在20美元拍賣中，如果某位學員能認識到拍賣不僅看起來對他有吸引力，而且對課堂中所有其他學員都有吸引力，他就能夠準確地預見將會出現(xiàn)什么情形。
同樣，羅伯特·克蘭德爾認識到，聯(lián)合航空跟美洲航空一樣青睞美國航空，因而他能夠成功地避免一場災難性的競價戰(zhàn)。
2. 別管沉沒成本。
你是否有適當?shù)睦碛蓞⒓痈偁幮哉勁校�是僅僅希望證明先前投入的正當性？你在會計課中聽到過這條原理，但值得在此重復：你過去付出的金錢、時間和精力，應極少影響未來的投入。
3. 尋求外部幫助。
對于你最重要的決策，要向明智的、跟你決策沒有既得利益的顧問尋求指導。最要緊的是，應勇于坦誠地聽取逆耳忠言，并對此堅持到底。
4. 打消他人的擴大化念頭。
就如克蘭德爾所認識到的那樣，有時候，避免自己不理性擴大投入的最佳途徑是讓對方先這樣做。比如，在我的20美元拍賣中，整個課堂可以組織起來合謀對付我。某個課堂學員可以安排讓一個學員出價1美元，其他人則忍住不出價。然后，大家可以瓜分19美元的利潤。溝通可以成為非常有效的工具。
5. 置身游戲之外。
避免擴大化螺旋的關鍵，往往是在談判還沒開始之前就認清它是否陷阱。在外人看來，拍賣和競價戰(zhàn)似乎很有趣，潛在收益豐厚，但最聰明的方案也許是干脆抽身離開。
完全避免談判，聽起來可能不像是最令人滿意的選擇。但是，認識到競爭陷阱的談判者往往能夠轉(zhuǎn)變局面，減少競爭，增加合作，最終在財務和心理上讓每個參與者都獲益更多。
注：Max H. Bazerman是哈佛商學院Jesse Isador Straus客座教授，并兼任談判課程研究副教授。