經銷商A具有一定規模，市區網絡健全，業務輻射多家酒店、超市、便利店，公司管理體制也比較成熟，有一整套關于配送人員、車輛管理的規章制度。經銷商A把市區劃分為多個業務區域，每個業務員配備一輛送貨車，全權負責一個區域的業務，包括前期的客戶開發、后期的市場服務都由此業務員完成。公司每月給業務員下達定額任務，工資待遇為底薪加提成，全額報銷燃油費、車輛保養費。經銷商A的這種方式已經實行了很長時間，提升了公司的業績，業務員之間的關系也非常融洽。但這中間也不斷出現問題：買車、養車費用太高，業務員借機多報油費，更有甚者，業務員挾客戶另起爐灶，令經銷商A大傷腦筋。
經銷商B規模中等，有20多名員工，三輛送貨車，流通和餐飲終端都在啟動階段，大部分員工被派去跑業務，只留3個司機負責開車送貨，全部管理工作由老板一人負責。該經銷商說：“我這兒的司機只管開好車，別讓警察開罰單就行！”送貨的是省心了，可經銷商B不省心，遇到銷售旺季，安排貨源、派車送貨、與客戶溝通，忙得不亦樂乎，一頓飯吃不完能接仨電話。客戶也是牢騷滿腹，紛紛投訴司機態度不好或送貨不及時。
A模式：加強員工調控
以上兩種配送方式各有優缺點，先來分析經銷商A的管理方式。
業務員兼司機，該模式要求員工具有多方面的素質，要能與客戶良好溝通、能獨立處理問題、還要會駕駛。經銷商給予業務員較大自主權，使他能夠全權管理客戶，和終端建立良好的關系。對業務員來說，業績與工資、獎金直接掛鉤，本區域內的客戶就是自己的上帝，沒有理由偷懶懈怠。這種方式有效調動了員工的積極性，使業務員對市場環境和客戶情況更加了解。由于他經常要做回訪，客戶在什么時間、多長時間需要多少貨物都會了如指掌，常能在最恰當的時間把最恰當的貨物送到客戶面前，令客戶滿意。公司的管理者不用為配送中的繁瑣小事而煩心，可以有更多的精力做高層領導工作。
不過，經銷商A的方式存在一定的風險：如果業務員對公司沒有相當的忠誠度，下放的業務權力過大，業務員一旦羽翼豐滿，就會挾客戶另起爐灶；業務員掌握車輛、貨物、貨款，容易發生攜貨款潛逃事件；有許多隱性成本，容易造成浪費，比如業務員用公司的車跑私活兒或車輛在相當長時間內閑置；需要車輛較多，買車、養車是一筆不小的開銷；全能的業務員需要大量培訓資金等等。
以下是對經銷商A配送管理的建議：
1.公司每月為員工提供固定數額的油費（可以按照以往的經驗測算出平均值），超出部分由業務員個人承擔。如果業務范圍比較集中的話（比如全部在市區），可以根據配送貨物的數量、金額按照比例確定油費。
2. 制定嚴格的規章制度，確保配送車輛不私自轉借、換駕、轉租他人使用，嚴禁拉運其他貨物，因此造成的一切損失由該員工負擔。
3. 配送車輛的維修、保養由公司統一安排，員工不得在非指定維修單位進行維修保養。否則，公司不予負擔維修保養費用。
4. 員工當天貨款當天交清，不得私留貨款更不得挪用公款，否則公司給予嚴肅處理。
5. 員工無權賒欠貨款，未經老板同意無權降價。
6.業務員只負責劃定區域內的客戶開發、維護，不得跨區域同本公司其他員工競爭。
B模式：強化信息暢通
經銷商B采取的方式優勢在于適應分工合作的要求，專業化水平高，配送資源利用效率高。公司設立配送部門，車輛統一管理、統一調動，一旦客戶有需求，可以馬上安排發貨。
經銷商B遇到的問題主要是由于配送部門與業務部門之間缺乏交流合作、缺乏整體利益意識造成的。從業務員拿到定單到管理者下達指令再到配送部門裝貨、送貨，中間流程長，往往會與要貨需求產生時間差，不能按客戶需要，第一時間送到。業務部門花費了很大的人力物力，好不容易得到定單，打開銷路，往往因為配送部門延誤時間，服務質量差，令客戶與經銷商產生矛盾沖突，致使商機不在。分工明確是一個趨勢，但是也有這樣幾個缺陷：員工只具備某一方面的技能，司機駕駛技術高，但不了解業務，甚至不具備維護公司形象的素質；不同部門之間容易產生利益對立，出現客戶流失時責任不好界定；在員工素質不高的情況下，老板不得不親自過問每一筆業務，勞心又勞力。
以下是對經銷商B的建議：
1.經銷商B在日常管理過程中要不斷對員工灌輸整體意識，無論業務員還是送貨員，每一個人都代表著公司的形象和信譽，員工整體素質提高了，集體感增強了，才能從根本上解決這個問題。
2.加強對客戶用貨量和庫存信息的了解，由業務員制定客戶需求表，細化到每天的需求量。業務部門通過需求表將信息以書面形式傳遞給配送部門，由其統一調度。司機依照配送部門的單據進行配送。如果隨機性送貨增多（非計劃內送貨），將對業務人員進行相應的懲罰。
3. 配送貨物時，司機按公司安排好的行車路線行駛，不得中途辦理非配送事宜，否則給予處理。
4.配送部門的考核與業務部門的銷售掛鉤，因配送部門工作失誤造成客戶流失問題時，應追究其責任。