W(沃爾瑪)與C(家樂福)作為全球的零售業巨頭，排名分別占據第一與第二位，不過實力相差卻是涇渭分明。近幾年沃爾瑪一直保持著世界500強的頭把交椅，遠非處于數十名之外的家樂福可同日而語的。所以雖然一個是老大一個是老二，家樂福卻只能算是小弟而已。然而在日益興起的中國市場，就是這個小弟將情勢完全掉轉過來，遠遠地將大哥拋在了后面。

　　早在幾年前，家樂福就已經贏利，并是進入中國市場唯一一家贏利的外資零售企業。現已經發展57家大賣場、2004年上半年在中國銷售收入達70多億元，位居中國的外資連鎖店運營商之首。而沃爾瑪不僅是還在為爭取贏利困擾，并且在排名之中被拋出前十強，而屈居17位，真是大失面子。

　　家樂福何以能在中國市場遠遠領先沃爾瑪呢？

　　作為具有中國特色的社會主義市場經濟的重要組成部分，中國的零售市場當然也具有著鮮明的中國特色。特別是目前仍屬于發展的初級階段，相關的政策、渠道的構成、消費者心理等因素相比于發達國家成熟的市場而言，何止是有特色，簡直是奇特。在這樣一個奇特的市場里，沒有一點奇門異術是無法超越對手，贏得勝利的。而家樂福正是掌握了這門技藝，才能在中國市場戰勝沃爾瑪。

　　一、拜師學藝，沙場練兵

　　中國作為全球人口最多的國家，市場的巨大早在上世紀八十年代就足以令世界各大零售業者垂涎三尺。但由于鐵桶般的政策壁壘，令到眾人不得其門而入，只能等待開放的時機。然而家樂福沒有消極地等待，她預感到中國市場的奇特性，足以令人無所適從，所以有必要在等待的時候做點什么，那就是學習。而這學習不是市場調查，不是專家研究，而是沙場練兵。作為中國特色之一的兩岸三地，中國有港澳臺三個地方可以作為練兵之地，而家樂福更明智地選擇了臺灣市場作為學習與練兵之所，不只是因為臺灣市場更大些，而是臺灣的社會環境、渠道的構成、消費者心理等因素更為接近大陸市場，在那里學習和練兵將更為有效。

　　1989年，家樂福在臺灣開店，并借此為以后進軍大陸做跳板。家樂福更為聰明之處在于，她選擇了臺灣的龍頭食品企業統一集團作為合資伙伴，并在以后大陸的發展依然沿用這一模式。其實熟悉中國市場的統一何止是合資伙伴，更加是手把手的指導老師。家樂福經過在臺灣市場長達6年的浸淫，充分熟悉了中國本土的消費習慣，知道怎樣和中國政府打交道。在臺灣的局部練兵之后，開始了向中國大陸市場的全面進軍。目前在中國大陸開店的家樂福店長一級管理層大多來自臺灣家樂福。不過同時也教出了一個學生，成為了強有力的競爭對手——好又多，不知家樂福是否始料可及。

　　二、激流勇進，硬拚硬闖

　　在中國政府開放零售市場之初，對外資零售企業的審批是很慎重的。直至2000年底，經國家正式批準的中外合資零售業企業才不過28家。但實際進入的卻不下300家。而這其中的佼佼者非家樂福莫屬。

　　當其時，中國商業領域的開放局面可以概括為“大門緊閉、后門洞開”，表面上審批嚴厲，實際壁壘松散。但是也是不意味著放任自流，毫無監管。從1997年8月到1998年6月，幾個主管部委全面清查了277家外資商業企業，認可42家、注銷36家、其余199家限期(1998年底)整頓完畢。整頓方式主要是：補辦審批手續、調整股權結構(獨資改合資、外方控股改中方控股)、合資期限縮短到30年以內等。在這種環境下，沃爾瑪選擇了等待觀望，而家樂福卻是積極地激流勇進。時任國家經濟貿易委員會市場貿易局局長黃海曾指出：“有一些公司沒有經過批準或只是地方政府越權批準就開業了，這顯然對其它走正規渠道的外資企業是不公平的。比如沃爾馬為什么進來比較慢呢，它認為中國幾個地方都批滿了，沒什么余地了，就想等待中國加入WTO后再進來，但看其它公司違規開張，也希望中國應嚴格按照規定辦事。”

　　家樂福不是沒有被相關部門處理過。早期她在北京的幾家分店都有問題，以前工商部門就處理過了。主要是這幾家沒有一家是以家樂福名義注冊的，都是其它名稱。然而她能在激流中堅持下來，靠硬拚硬闖，并充分利用空子，打下了一個又一個的根據地。并作為已經成為“既定”的事實讓家樂福在市場上占有了先機。

　　三、炮制曲線戰略，極具中國特色

　　家樂福在其前期攻城掠地的階段，也并非是蠻干。要不然早就觸到了政策的雷區，被炸得人仰馬翻，更談不上發展。家樂福可謂對中國國情了解透徹，更學會了‘上有政策下有對策’的‘中國特色’的商業手法。在開拓新店的過程中，她采取了曲線挺進的戰略，快樂地打著中國政策的擦邊球。

　　第一步組建多個子公司。家樂福在當時與中資的中創商業公司合資注冊了家創商業管理公司，而后，中創商業公司又注冊了一家名為創益佳商城的商業公司。作為中創商業公司的全資子公司，創益佳商城此時又把一切業務全部托管給了合資的家創商業管理公司，作為家創商業管理公司大股東的家樂福，就自然而然地介入到創益佳商城在國展中心旁的超市連鎖店的業務中去了，并且打出了家樂福的招牌。第二步輸出管理繞過規定。在當時，合資的商業管理公司是允許的，按照有關規定，商業管理公司只能做咨詢管理，而不能投資。也就是說，家樂福只能做商業管理的輸出，而不能真正注資連鎖企業的經營業務，創益佳商城則可不受任何政策限制地進行商業經營活動。通過商城業務的托管，家樂福順理成章地介入到企業的經營中，進入了廣闊無邊的中國零售業市場。

　　四、超乎徹底的本土化

　　今年5月，家樂福原來的“中國區總部-7個區域-門店”的三級管理架構調整為“中國區總部-4個大區-10個區域-門店”的四級管理架構。新增的4個大區——東區、中西區、南區、北區的管理機構分別設在上海、成都、廣州、北京，這4個大區相比以前的7個區域擁有較大的獨立性和自主權，80%的事情都由上述大區主管自行決、

　　中國隨便哪一個省都比家樂福的法國本土要大，各地的情況各有很大與很多的不同。家樂福中國區總裁施榮樂對此深有體會：“中國各地氣候、文化、生活方式、消費習慣差別很大，設立4個管理大區更加方便管理。”

　　這次管理構架的調整，實際上就是家樂福本土化策略的進一步徹底化，延伸到了區域性本土化的層面。比如考慮到中國內地物流運輸方面的局限性，非集中采購可以節省費用和成本。家樂福的生鮮產品都在當地采購，60%的日雜貨物也靠當地供應商或者全國供應商在當地的分支機構提供。在產品采購上不僅是關注中國制造，更是細化到了城市制造，城市區域性產品會受到家樂福格外的關注和支持。

　　五、以門店為中心的管理導向。

　　與其它零售企業把門店簡單看成一個銷售中心相比，門店是作為家樂福的利潤中心。她賦予了門店很大的權力。家樂福的采購與運營等主要經營權限很大程度上由各個門店和區域自行掌握，充分地調動各地門店的積極性。使區域性本土管理能力得以加強，從而成為提升銷售業績的重要途徑。相應地，家樂福門店經理們的權力也很大。主要體現在兩個方面：一是商品管理權力，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權，包括人員配置、資產統籌等。商品管理權力可以使門店經理快速響應當地市場和顧客需求，適應本土的零售市場。

　　六、細節致勝的管理規范。

　　零售業是個很講求細節的行業，從商品陳列、POP廣告、收銀臺設置直到停車位的設計等等環節，都需要以顧客為導向。而家樂福在運營管理中的細致不僅體現于日常工作細節，而且在門店的營運流程設計、工作內容設計、組織結構設計、工作模式等各方面都有所體現。比如，一般零售企業最多是月底大盤，但家樂福細化到了每天盤點，通過對每個小分類進行分析，做好分品類的周期盤點計劃。講求細節會在管理上增加難度，因為零售業從業人員的普遍素質都不高，所以需要很強的執行力。家樂福的門店管理則是提倡快速執行，而不要過多討論和提建議，先去做，如果錯了，再去調整。

　　七、不遺余力的市場調查

　　家樂福對全球的每家門店每年會做三個固定的顧客調查，由專門服務于家樂福的一家法國咨詢公司承擔。調查包括三個內容：門店市場占有率及顧客購買行為調查、門店形象調查和商品形象調查。形成三個分析報告并提交給各門店經理，門店經理們可以清晰了解在上一個年度門店經營中出現的問題，并制定相應的對策。另外，家樂福有快速反應的競爭調查系統，家樂福內部采用的價格政策，實際上是一個系統的競爭反應流程。針對不同城市的競爭程度和消費習慣，家樂福制定了不同的價格彈性指數，以及敏感商品分類標準，并根據不同的商品敏感分類制定不同的競爭調查頻率，進而保證了門店在商圈內超低的價格形象。

　　八、只做抓到老鼠的好貓。

　　對于家樂福“瘋狂”地向供應商收取各種費用，業內人士頗有微辭。認為家樂福太過狠心，并且作為始作蛹者，帶壞了中國零售市場的風氣。然而商場沒有所謂狠心，只有利潤。在沒有違法違規的情況下，家樂福收取各種費用，確實是無所不用其極。在追求薄利多銷的家樂福，其贏利模式不是指望著商品的批零差價賺錢，而是靠著吃進場費、店內廣告堆頭費、以及其他名目繁多的各種收費掙錢，甚至包括“隨意”拖延賬期、收了錢卻不給供貨商開發票、丟失商品讓供貨商補賠等手段。據稱，在中國，家樂福幾乎控制了絕大多數供應商，除了直接收取各種名目的進場費用無論是前期開店還是后期進貨，家樂福在供應商方面不但可以推遲付款，還享受供應商以各種方式慷慨拿出的貨物饋贈。有媒體披露，家樂福中國公司收取供應商的進場費占其整個收益額的比例高達80%以上。

　　和家樂福收取“進場費”的做法相比，沃爾瑪是“進場費”的堅決反對者。她認為只要產品質量過關，符合售賣要求，就可以進入賣場，而供應商只需提供商品銷售總額1.5%的年度傭金和倉庫傭金即可，這使其在很長時間贏得了供應商的信任。沃爾瑪認為，如果收取進場費后，供貨商會將成本平攤到商品上，因此消費者不可能買到便宜的東西。 但是實際情況卻并非如此，在各地，沃爾瑪希望通過放棄進場費而降低產品價格的初衷卻并未能實現，與家樂福價格相差無幾。

　　其原因在于家樂福在與供應商合作中，通過索要更多合作費用而增加自己的利潤水平，但收取較低的年底退傭。而沃爾瑪通常并不收取很多合作費用，但是收取的年度退傭要遠遠高于家樂福，實際上算起來總體費用是相當的。主要差別則在于，家樂福對很多供應商造成了巨大的現金流壓力。

　　九、臨退不忘為對手樹敵！

　　作為與日本與墨西哥遭遇虧損尷尬的家樂福，選擇了退出。對于家樂福出售的兩項業務,沃爾瑪垂涎欲滴，積極參與了競買，但最終一無所獲。相反，沃爾瑪在上述兩個地區最主要競爭對手的實力卻得到了大大加強。家樂福將其日本的八家大賣場出售給了日本零售巨頭永旺集團，而家樂福的墨西哥買主Chedraui是墨西哥領先的食品零售商之一。幫助沃爾瑪在當地的最大競爭對手，無疑可以削弱沃爾瑪在全球的競爭實力。家樂福在退出時也不忘給對手樹立強敵，也算是敗中求利的一個妙招。

　　供稿：博銳管理 作者：艾育榮