作為從一線成長起來的中國本土供應鏈經理，龔慶國現在的成績來自于他對現實的關注和研究，以及在此基礎上摸索出來的管理能力。

　　與龔慶國談話，他通常都會先說明事實，然后很溫和地說出自己的看法，總是讓人在不經意間留下一個印象，這是一個務實且容易溝通的人。

　　作為中國第一代物流經理人，龔慶國最初的理想卻是做研究，物流既不是他的專業，也非他最初的夢想。但中國物流業的發展和崛起還是給了這個誤撞入行的年輕人一個提升自我的平臺。憑著研究人員特有的執著和務實精神，他先是完成了由研究員向管理人員的轉變，后來又在第三方物流企業和零售企業的物流和供應鏈管理中做出了不菲的成績。

　　現在，龔慶國的職位是世界500強中著名的零售企業麥德龍公司的中國區供應鏈經理。隨著入世后中國零售業的逐步開放，外資零售企業不僅面臨著中國市場的更多機遇，同時也承擔著陌生且復雜的中國市場所帶來的各種挑戰。而龔慶國所處的這個職位，將是麥德龍在中國節約成本和支持市場擴張的關鍵。

　　想做研究的管理人員

　　龔慶國在學校里學的專業是食品儲藏和保鮮，讀完研究生后，他懷著滿心做研究的夢想，對未來充滿憧憬。那是1995年，物流的概念剛剛在中國興起。

　　在求職的過程中，由于專業背景，龔慶國誤打誤撞進了一家冷庫公司，開始了與物流的第一次親密接觸。這家名為中澳冷庫倉庫有限公司的企業主營冷庫、倉儲和運輸，是當時中國市場上最為先進的冷庫公司，在深圳物流界幾乎無人不知。

　　“中澳的設備非常好，即使放在現在來看，也算一流。”龔慶國回憶起自己的第一份工作。那時，剛畢業就進入外資企業擔任倉庫經理一職，著實羨煞了很多同齡人。但龔慶國當時一心想著做研究，對整天呆在倉庫里做著幾乎相同的工作并不滿意。

　　盡管如此，龔慶國還是在日復一日的重復工作中了解到了倉庫管理的各種細節，對物流的認識也開始啟蒙。“中澳的職業經歷，讓我邁入了物流行業，一做就做到了10年后的今天。”龔慶國說。

　　后來，中澳公司由于市場原因，加上經營不善，企業的狀況每況愈下，龔慶國也開始心生去意。又一家專業的第三方物流公司適時向他伸出了橄欖枝，龔慶國從此展開了他人生中最重要的一段職業歷程。

　　這家公司名叫新康達。當時的中國市場上還沒有專業的第三方物流公司，卻有了朦朦朧朧的物流需求，于是由香港的13家貨主企業聯合發起成立了新康達。1996年，新康達作為中國第一批第三方物流公司，正式進入中國市場。在當時的中國市場上，知名的三方物流企業并不多，一個是新科與安達成立的合資公司新科安達，另外還有一家寶龍洋行。面對陌生的市場環境，新康達急需熟悉市場又熟悉行業的專業人士。

　　龔慶國就在這樣的情況下來到了新康達的老板面前，他在中澳的工作經歷，以及做食品保鮮儲藏的專業背景，很自然就引起了老板的注意。但面試時過程卻有點出乎意料。老板問他：“進入新康達想做什么？”龔慶國據實以告：“想做研究。”聽得老板哈哈大笑，招聘廣告上寫明了是招管理人員。

　　最后，龔慶國還是順利的進入了新康達。現在的他看來，這是自己職業生涯的一座分水嶺，意味著他離最初做研究的夢想越來越遠，而走上了一條通往商業管理的道路。

　　認識物流管理

　　龔慶國在新康達學會的第一件事是主動思考。

　　同當時的新康達對中國市場的一無所知一樣，剛剛加入新康達的龔慶國對第三方物流也毫無概念，那時的他只知埋頭工作，拼命完成上級交待的任務。這種勤懇卻無甚建樹的工作方式招致了新康達總經理李興貴的不滿。

　　一番訓斥之后，龔慶國明白了作為經理級的管理人員，最主要的工作是向上層提建議、拿方案。從此他由埋頭執行老板的命令變成了主動思考公司運營，并經常向上層提出自己的建議。思維方式的改變，使他漸漸對中國的物流市場有了自己的看法，也完成了由一個外行向專業物流經理的角色轉變。

　　當對工作有了自己的看法后，如何執行，將想法轉化成生產力就成了龔慶國最關注的問題。尤其在他被提升為新康達的區域分拔中心（RDC）經理之后，這個問題越發重要起來。

　　當時擔任RDC經理的全是新加坡人和香港人，龔是第一個坐上這個位子的中國大陸人。他的主要職責是開拓RDC并將其建立起來。當時國內的物流市場極不規范，一些基礎設備比如托盤，南北價格差異很大。而國內運輸公司的管理則更混亂，信息化方面非常落后，許多運輸公司已經上了一定規模，卻連一臺3000多塊錢的傳真機都不愿意買。這都給龔慶國帶來了挑戰，缺乏必要的信息溝通和執行工具，自己的管理方案到運輸公司那邊的執行很成問題。

　　有一件事龔慶國至今還記憶猶新。新康達公司有次派他去天津接替一位新加坡人的工作，龔慶國收拾行李就乘車北上，去了之后才發現問題重重。新康達在天津有一個非常重要的客戶卡夫天美（食品）有限公司，由新康達負責他們的配送、倉儲、管理等事務。

　　龔慶國接手時，新康達與卡夫天美之間的關系非常緊張，運輸公司也不太把新康達放在眼里。“當時卡夫天美的物流經理認為，他們直接與運輸公司合作就可以了，不需要新康達這樣的第三方物流公司在中間插上一手。”龔慶國說，卡夫天美與運輸公司之間非常熟悉，常常把新康達拋在一邊。

　　剛到天津上任不久，龔慶國就遇到這樣一件事。有天運輸公司運送貨物的車翻車了，運輸公司收拾收拾仍將貨物直接送到客戶的倉庫里，并沒有向新康達報告。“按照正常的流程，他應該首先向新康達報告，因為跟他簽訂服務合約的是新康達，而不是天津卡夫天美。”龔慶國下決心扭轉這樣的局面，他找到事發的運輸公司老總，將服務合約擺在他面前。“如果不能遵守的話，我們只能解除合約。”龔慶國明白必須給自己的服務提供商一點壓力，否則專業物流管理無從談起。

　　盡管這事惹得運輸商暴跳如雷，龔慶國還是頂住壓力把自己認定的管理方式執行下去。對于貨主企業，他則進一步加強溝通。“不能因為貨主企業的不理解，我們就放棄自己應盡的責任而放任這種情況出現。”龔慶國說。正是他在這件事情上的堅持，通過加強溝通，合作各方加深了認識，慢慢做到按標準做事。

　　認識中國市場

　　龔慶國時常覺得，物流理論很美好，而中國市場的現實卻難以把握，從理論是現實是一個艱難的過程。在他對專業的物流管理有了初步的認識之后，他認為接下來努力的方向，就是擊破理論與現實之間的那道屏障，認識到中國的物流市場現狀并施以有效的管理。

　　在北京的時候，龔慶國代表新康達幫世界最大的食品制造商瑪氏公司管理存放德芙品牌產品的倉庫。這些倉庫都是租來的，由幾家第三方物流公司共同負責倉庫的管理和服務，新康達是物流商之一。

　　有一次，新康達的倉庫管理人員向龔慶國報告，倉庫的流量很大，超出了合同的約定。當時所有人都以為德芙加大了貨物流量，但龔慶國卻對這個結論心生懷疑。他在倉庫里呆了幾周，仔細觀察貨物的流向和流量，最后終于找到了根本原因。

　　原來，與新康達共同管理倉庫的其它物流商每周都有一個休息日，到休息日時職工全去休假。但德芙的生產卻沒有休息日，所以當另外的物流商休息時，德芙的員工就只能將這天生產的貨物送到新康達負責的倉庫，于是倉庫的產品流量就變大了。“問題的癥結找到了，解決起來就變得異常輕松。”龔慶國說。

　　類似的解決問題的辦法也被用在了他任百安居物流經理的過程中。2003年，龔慶國去了百安居，擔任全國物流經理，由以前做物流執行開始跳到更高層面的整個企業的物流規劃和戰略制定的工作，對現實也有了全盤把握的機會。

　　最初在物流部門做管理的時候，物流部門經常會與采購部門發生沖突。當時百安居90%的商品由供應商送貨上門，這樣是為了節約本企業的運輸成本。但實際上，這種管理方式卻導致了各個供應商各自為政，門店為接貨應接不瑕，即降低了配送效率，也不利于百安居對供應商的管理。

　　經過一段時間的觀察后，龔慶國開始對送貨方式進行調整，從先前的供應商自己送上門店轉變為供應商送到倉庫，再由百安居統一配送到門店。送貨方式的改革首先在華東地區進行試點，百安居在上海的門店統一收到通知：以后的貨物將不實行送到送貨上門，任何貨物必須先送到配送中心。

　　這一改變讓采購部門大大不滿，多增加的一道送貨環節增加了他們的運作成本。一次物流部門在開會時，采購部門的一位高管怒氣沖沖地沖進來，要物流部門取消這個通知。“當時誰也說服不了誰。”龔慶國說，“大家都是為了降低成本，只是采購部門看到的是單一貨物的成本，而我們關注的是整個企業的綜合成本。”

　　“要想停息爭論，就必須讓采購部門看到這樣做確實降低了成本。”龔慶國說。為了證明成本確實降低，龔慶國和同事們決定做一份可行性分析報告，因為當時有這種疑惑的不止采購部門，同時也包括公司的一些上層領導。

　　“做可行性分析很艱難。”龔慶國認為做可行性分析的那段時間是最難忘的。這份報告不僅要從理論上說明成本確實會降低，還要拿出實際的數據證明，而這需要掌握分析大量分析數據。為此龔慶國幾乎拜訪了每一個供貨商，了解了每一位供應商的情況。公司還從英國請了一家專業顧問公司協助他們進行這個可行性報告的研究，從與企業物流相關的各個環節找出各種數據進行綜合并計算出總成本，終于做出了自己的研究報告。

　　最后，這份可行性分析報告成功地說服了公司的各個方面，同時也引發了一場百安居中國公司部門之間的大調整。調整之后，采購與物流合成了一個部門，就是現在百安居的商務部，全名叫“供應商發展管理部門”。商務部又分成幾個部門，分別是采購部、供應鏈部門、供應發展部、市場部、管理部、自由品牌部。從此，百安居開始嘗試做供應鏈管理，并將供應商管理引入企業管理體系。

　　認識零售供應鏈

　　在百安居做可行性分析的過程中，龔慶國也開始由物流經理轉變為供應鏈經理。當時的上司朱文進鼓勵他將視野拓展得更寬一些，不斷地接受不同的挑戰，既做項目規劃，也做運營，對供應鏈形成一個整體概念。而對于龔慶國自己來說，以前在第三方物流公司做過運營，相對比較注重操作細節，現在來到企業做物流，也會采取一些比較實際的方法，有計劃的推行戰略。

　　“當時我們對物流提供商的選取比較嚴格。中國的實際情況是，物流服務商還沒有太全面的，有的方面服務得好，有的方面服務卻并不太好。”龔慶國最后采取的辦法是“兩知腿走路”，由百安居和供應商各請一家物流服務商，分別管理，最后衡量哪家做得更好一些。最后觀察的結果是自己請的物流服務商更易于控制，此時龔慶國在供應鏈管理經驗上又更進了一步。

　　2005年年初，經獵頭公司邀請，龔慶國進入德國麥德龍集團在中國的合資公司中工作�，F在龔慶國已經坐在上海麥德龍總部的辦公室內，作為中國供應鏈經理，全權處理整個中國地區的供應鏈管理工作。在麥德龍的最初這幾個月中，龔慶國的主要精力還集中在解決遺留問題，優化現有的運作方案以及提升團隊凝聚力等方面。

　　在龔慶國眼里，麥德龍是一個計劃性比較好的公司，相對國內零售賣場，設施很好也更具有系統性。下一步，龔慶國要協助供應商提升自身管理水平，加大對供應商的培訓，使他們能夠適應并達到麥德龍的要求。另外還要提升供應鏈團隊的凝聚力，也增強自己對供應商的管理能力。

　　“很慶幸一開始就選擇了零售物流。”龔慶國說，現在中國的零售業剛剛開放，正在蓬勃發展，前景一片光明，他會在零售領域一直做下去。

　　文／ 吳巍