作者：馬瑞光

　　05年12月上旬，全球最大的零售商沃爾瑪在中國的第52家分店-北京宣武門購物廣場高調開張，這是沃爾瑪今年以來在中國新開的第13家分店；與此同時，沃爾瑪在中國首家山姆會員店宣布停業遷址，新的山姆會員店將向深圳市區挺進2公里，而原址則改建為購物廣場。

　　在眼花繚亂的舉動中，人們驚奇的發現，一貫堅持美國連鎖模式復制的沃爾瑪更加“中國特色”了。

　　首先，繼昆明和長春山姆會員店業態調整后，深圳山姆會員店的搬遷，標志著沃爾瑪中國在經營方式上由風靡美國的山姆會員店向更適合中國消費者需求的大賣場轉變。

　　其次，北京宣武門購物廣場的高調開張也再次展示了沃爾瑪開始摒棄“農村包圍城市”的美國模式，開始了“挺進市區”的中國特色戰略。

　　再次，針對沃爾瑪先進的信息系統和高效的物流配送系統在中國市場的失效。而增強門店自主供貨的靈活性和加大本土化的物流配送功能成為其首要任務。

　　緣何一貫高高在上的商業巨人沃爾瑪，突然謙卑地彎下了腰，變得如此的“中國化”？

　　“本土化”是 必然趨勢

　　1996年沃爾瑪進入中國，并定下了在中國實現1000億美元的銷售目標，同年第一家沃爾瑪購物廣場以及山姆會員店在深圳開張。9年以來，沃爾瑪立足于深圳，但因過于謹慎，使其長期以來禁錮于華南市場，始終未能完成全國的擴張布點。相比同期進入中國的家樂福，依據上海的有利地理為中心，以合資，租借等方式靈活地向全國進行布局，截至2004年底基本完成了全國布局，分店達到53家，而沃爾瑪分店僅有39家。

　　銷售業績方面，2004年沃爾瑪以76.3億元的銷售額,名列中國零售榜第20位；同期家樂福卻以162.4億元的銷售額高居外資零售企業榜首。此外， 2005年上半年銷售業績也同樣證明了這一點，家樂福上半年銷售額為102.3億元，沃爾瑪僅為47.3億元，不及前者銷售收入的一半。這對于連續四年作為全球第一大企業的沃爾瑪、2004年2852億美元的全球銷售額明顯不稱。

　　同一時期進入中國市場的兩大連鎖零售巨頭,沃爾瑪相距于其宿敵家樂福有著一定的差距。究其根本原因，或許是二者的“本土化”程度不同。

　　連鎖企業所采用是一種連鎖經營模式，該模式的核心在于通過復制的方式使得企業競爭力得到延續，從而迅速實現企業的規模膨脹，搶占市場份額，最后托起企業的品牌。簡單來講，即復制思想在商業經營層面的應用，然而復制的前提是有規范的標準。

　　事實上，作為世界上最大連鎖企業沃爾瑪正是依據這樣理論，將其在美國乃至歐洲的市場形成的標準完全復制到中國市場上。具體來講，在中國市場的9年來，它堅持郊區化的發展戰略，以強大而高效的物流配送系統為支撐，交叉發展沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、社區店三種業態。

　　然而這一次，沃爾瑪是以悲壯的失敗告終。復制的反面是創造性和個性，這是矛盾的對立雙方，是相互依存、相互對立、相互排斥和相互滲透的兩個方面，任何單純的復制都是不可取的。沃爾瑪的復制只是單純的復制，卻忽視了創造性乃是復制得以延續的根本、中國市場的特殊性乃是復制的個性，忽視了這兩個方面也就等于忽視了“本土化”。也許在中國，具有更多“本土化特色”的沃爾瑪比單純的復制“世界沃爾瑪”更有發展空間。

　　相反，對手家樂福在“本土化”上則取得了明顯的成功。首先通過合資的方式進行“曲線救國”(本案例已引入筆者《無限連鎖》一書)，其次，因地制宜的單店管理，針對不同地區的消費差異擴大各個門店的自主權，同時減少了倉儲和物流成本。再次，通過進場費、促銷費、店慶費等名目向上游供應商索取利潤，盡管這樣一些名稱對于中國人來說也可能是首次聽聞，但依稀覺得似曾相識。

　　一系列的“本土化”策略不僅為家樂福的迅速擴張鋪平了道路，同時也為之帶來了巨大的銷售收入和高額的利潤。等到高高在上的零售巨頭沃爾瑪醒悟到“本土化”乃跨國連鎖企業的必然趨勢之時，已然在9年后的今天，而對手已經將自己遠遠地拋在身后。

　　亡羊補牢 為時未晚

　　不論是“知恥而后勇”，還是迫于董事會的壓力，沃爾瑪中國今年來的一連串舉動還是給業內人士眼前一亮的感覺，至少說它拋下了身上那股“美國佬”味，更加“本土化”。

　　在2005年中國零售業全面開放的第一年，面對宿敵家樂福的來勢洶洶、以及外資零售巨頭麥德龍、易初蓮花、歐尚的紛踏而至，以及中國零售企業的異軍突起，睡獅猛醒的世界巨頭沃爾瑪毅然改變策略，開始中國的“本土化”新政，無疑是亡羊補牢，為時未晚。

　　畢竟，沃爾瑪作為世界最大的零售巨頭，其實力不容忽視。沃爾瑪長期以來積累的經驗都是異常的寶貴，盡管目前這些經驗和中國本身的情況尚不能很好的融合起來。一個非常形象的比喻是沃爾瑪具有的每一項經驗都是一個非常優良的零部件，一旦這些零部件和中國實際情況相結合并且融合成為一個整體，它所能夠爆發的力量將是無可限量的。

　　就目前來看，在中國，無論是在門店數量還是在銷售業績上，宿敵家樂福均要遠勝于沃爾瑪，但沃爾瑪本身所體現的種種素質卻是家樂福難以比擬的。相比之下，沃爾瑪更像一個高貴的貴族，而家樂福卻像一個暴發戶，最終鹿死誰手尚且很難預料。

　　經營模式上，相比家樂福靈活的“本土化”策略，沃爾瑪則更加強調系統性和集權性，試圖依靠其先進的信息系統和高效的物流配送系統為強有力的支撐。就目前的中國現有的交通條件和物流水平，沃爾瑪先進的技術不能夠得到有效的發揮。但毫無疑問，沃爾瑪所代表的正是21世紀中國零售業的發展方向以及連鎖零售業的核心競爭力。

　　盈利模式上，與家樂福向上游供應商索取利潤所不同，沃爾瑪盈利模式主要是通過商品的進銷差價和通過降低供應鏈管理成本來獲得。目前家樂福的盈利模式得到了國內零售企業的爭先效仿，成為行業標準，而傲立雞群的沃爾瑪顯得格格不入。但隨著國內消費者的日益成熟，家樂福這種向上游索取利潤，后轉向消費者負擔的盈利模式，最終必將受到摒棄；而通過進銷差價和壓縮成本的盈利模式才是市場的最終發展方向。實際上，不久前商務部的相關規范也暗示著中國政府在未來更愿意中國零售業與世界接軌。

　　此外，從賣場的布置、商品的價格、購物享受、售后服務等環節來看，沃爾瑪都要略勝一籌。如果說國內的零售企業更像是裝備缺乏的“土八路”；那么家樂福就像支援的國際援軍，但在中國特殊的環境下，入鄉隨俗干起了“土八路”；而沃爾瑪則是那清一色美式裝備的“國軍”。在這一場戰斗中，誰將會笑到最后，仍然是一個未知數。

　　沃爾瑪，你準備好了嗎？

　　如今清一色美式裝備的“國軍”一改其高高在上的策略，變的更加“親民化”了。如果說只是單純的策略改變，那么事情則容易許多，事實上“中國的沃爾瑪”在前進的道路上將會面臨著許多意想不到的挑戰，下文就從以下幾個方面提出思考。

　　(1)、管理模式挑戰

　　管理模式上，沃爾瑪慣于強調系統性和集權性，從而實現規模效益，但缺乏對市場變化的靈活性。而“本土化”則強調面對市場差異，增強靈活性和自主性。從這點上看，沃爾瑪管理模式面臨的最大挑戰是如何協調集權性和靈活性的問題。具體主要體現在兩個方面：

　　1、管理理念：沃爾瑪原中國區總裁張嘉聲的辭職就凸現沃爾瑪在管理理念上的過于集中化。隨著沃爾瑪中國區進行的組織架構調整，目前這一問題也不復存在。但沃爾瑪的美、中管理理念沖突仍然存在。沃爾瑪崇尚是西方的流水線式的操作，上至管理人員下至營業員，均屬于流水線上的一個部件，任何違反指令的操作，均被禁止，這對于崇尚人情味的管理的中國員工來說比較難以接受的。另外一個方面，流水線式的操作對員工的安分守己要求程度比較高，機械性的重復勞動打擊了員工的積極性，導致了不少高素質人才的流失。

　　管理理念上的沖突即是跨國公司面臨的中西方文化沖突，這一問題在沃爾瑪身上尤顯突出。

　　2、經營方式：先進的信息系統和高效的物流配送系統是沃爾瑪曾經制勝的武器，有利于連鎖企業壓縮成本。然而中國的商業信息化水平以及交通水平嚴重束縛了沃爾瑪優勢的發揮，此外其本身在國內的布局尚不足以發揮規模經濟的效益。針對現實情況，加強本地化的物流配送將會是目前沃爾瑪面臨的一大挑戰。

　　(2)、人才匱乏挑戰

　　由于連鎖企業在我國的發展時間較短，不少從業人員均屬于半途出家，既了解零售行業又熟悉連鎖經營運作的中高級復合型人才本身就極度缺乏。加之沃爾瑪在中國的急劇擴張將會導致對人才的需求訊猛上升，一定時期內沃爾瑪將不得不面臨人才匱乏的挑戰。

　　同時，沃爾瑪在中國的“本土化”擴張使得其對人才的需求具有特殊性。這種人才必須既具備沃爾瑪企業文化要求的機械性的操作能力，同時也必須具備靈活的中國特色。

　　由于在西方流水線式的管理文化下，長期以來沃爾瑪在中國積累大量的具有較強機械性操作能力的人才，但這部分人才在靈活性上明顯不足。加之由于自身管理體制問題，沃爾瑪內部人才也在不斷的流失。

　　因此，沃爾瑪要想在中國實現迅速擴張，首先必須建立一個全新的人才培養體制，這樣一個體制的建立是一個長期的問題。而今后3-5年內這將是一個令沃爾瑪大感頭疼的問題。

　　(3)、沃爾瑪還是“沃爾瑪”？

　　作為世界第一的零售巨頭，沃爾瑪以城鄉結合的發展戰略，以先進的信息系統和高效的物流配送系統為支撐，交叉發展購物廣場、山姆會員店、社區店三種業態而享譽全球。而如今沃爾瑪在中國的“本土化”，基本完全背離了世人對其核心價值觀的認同，不禁要問: “中國的沃爾瑪”還是“世界的沃爾瑪”嗎？

　　“沃爾瑪過于相信自己在美國本土的經驗能夠復制到中國，如果想讓中國市場給沃爾瑪帶來1000億美元的銷售目標，那么就應該讓沃爾瑪中國變成‘中國的沃爾瑪’。”一位前沃爾瑪中國高層管理者這樣問答。