可口可樂物流神話的背后——訪上海申美飲料食品有限公司物流總監徐向黎女士

　　1886年5月，可口可樂首次面世于美國佐治亞洲亞特蘭大市的雅各布藥店，至今已近115歲了。作為軟飲料市場的領袖和先鋒，可口可樂公司透過其全球分銷系統，暢銷世界超過200個國家及地區，占全世界軟飲料市場的48%。然而巨大的銷量也離不開其背后物流的支撐，本期我們采訪了可口可樂亞洲最大的瓶裝廠和銷售公司上海申美飲料食品有限公司物流總監徐向黎女士，傾聽她來訴說在可口可樂在中國的物流神話。

　　訪談者：AMT公共知識庫 黃淼芬

　　您能否簡單介紹一下您的一些個人經歷？其中又有哪些經歷給您留下了深刻的印象？

　　徐向黎：我覺得我比較適合在外企工作，因為外企可以會給我一個很大的施展舞臺。我第一個外企公司是在上海英特爾營養乳品有限公司擔任過生產經理，采購經理。在加入申美之前我曾經在GE工業擔任過物流經理，之后就來到申美擔任物流總監。上海英特爾營養乳品有限公司是一個歐洲企業，他們的工作方式非常有序、嚴謹。由于是生產嬰兒奶粉，對采購質量、品質、環境等要求都非常高。我覺得第一個企業給自己的培訓是非常重要的，這些管理經驗、培訓模式和公司文化都會影響自己未來的工作。而在申美，我們提倡的是一種激情文化。由于公司運作規模巨大，因此壓力往往也很大，但我覺得只要心態要好，樂觀積極，沒有解決不了的問題。剛擔任物流總監時，第一次實施外包大家都不能接受，產生抵觸情緒。于是我就不斷地溝通交流，將自己的理念傳達給他們。而在大家的身上我也看到了許多精彩的地方，我們一起披星戴月地上下班，雖然很辛苦，但是也很有成就感。我覺得在自己的舞臺上我得到了掌聲，自己的價值得到了體現與見證。

　　眾所周知，可口可樂公司是全世界最大的飲料公司，每日飲用量大約為10億杯，那么作為其亞洲最大的瓶裝廠和銷售公司，上海申美飲料食品有限公司的業務情況又是怎樣的呢？

　　徐向黎：我是2001年加入上海申美飲料食品有限公司，公司業務正處于快速增長階段。由于可樂產品本身屬于重貨，物流費用相對較高. 所以基本上一個省都有一個瓶裝廠。我們公司的業務主要集中于上海、無錫和蘇州等華東地區，以250公里為配送區域進行銷售。2001年公司銷量是6600萬標箱，2005年則達是1億5000萬標箱，幾乎每年都以20%的速度遞增。同時，可樂產品屬于勞動密集型，售價又較低，所以物流費用在其中占的比例較大。因此如何在現代渠道MT和傳統渠道GT中能夠跟上公司業務的快速增長（現代渠道MT多指大賣場、超市、便利店等；傳統渠道GT多為分銷商、批發商和傳統小店等）。此外，公司業務的快速增長不僅包括碳酸飲料還包括非碳酸飲料例如果汁、茶類等。大約從03年開始，非碳酸飲料開始崛起。如國內的一些品牌, 統一、康師傅、農夫山泉等非碳酸飲料的增長，可口可樂公司先后研發出了很多非碳酸飲料，如酷兒、果粒橙、茶研工坊，及雀巢檸檬茶、雀巢冰極等。所以非碳酸飲料基本上從零開始以每年50%的速度增長；而碳酸飲料在國外雖然有100年的歷史了，但是自進入國內后依然快速增長，目前以8%-10%的速度遞增。現在我們公司的業務中碳酸飲料大約占60%，非碳酸飲料大約為40%。

　　聽說貴公司的物流體系已經外包了，那么當初是什么原因使您決定外包的？貴公司的外包模式又是怎樣的？

　　徐向黎：由于我們的業務攤子非常大，我們的業務分為市內和市外兩塊。市內是指上海地區，市外有5個區域：無錫、蘇州、南通、嘉興和常熟，市內和市外的銷量各占50%。此外，我們還有大桶水的業務即5加侖的水森活，這個業務大約從02年左右從零開始，一直到2005年達450萬桶的銷量，業務增長非常迅速。

　　由于飲料行業的特殊性，我們的產品淡、旺季銷售差異非常大，最大相差5倍，此外在旺季天與天之間的定單量的差異也是非常大的，所以很難掌握。我們的旺季主要集中于6、7、8、9和春節，在這5個月中我們這里就如同戰場，熱火朝天，但還是常常會出現產品來不及運出的情況，物流的壓力非常大。我們對客戶的承諾是：在正常情況下，市內24小時內送到，市外48小時內送到。 因此在業務快速增長的同時，公司的物流也勢必要通過策略調整，外包模式等來不斷地跟進與發展。

　　01年我加入的時候，發現旺季經常遇到缺車、裝車的通道不夠等問題，導致訂單不能按時送出。于是2個1萬平方米新的倉庫、2個快速裝貨通道，使原來12萬-15萬箱/天裝載能力增長到目前的40萬箱/天。大大改善了裝車效率。同時，淡旺季的差異也造成大量的管理成本和人力成本，于是我決定將物流外包。在外包過程中，您有沒有遇到過一些困難與挑戰？
 
    徐向黎：一開始我打算將公司全部的物流全部外包給一家物流商，于是進行了招投標。當時有許多大的物流公司進行了投標，雖然他們的標書都做的很好，但是由于這些第三方物流公司在實際運作中無法適應我們對產品送貨時間、快速反應、回單要求、成本管理等各方面非常高的要求，最后招投標以失敗告終。

　　之后，我決定改變策略，實行分散外包戰略。在市外我們選擇了當地最大的運輸商進行招投標，給他們培訓業務操作。由于我們的業務攤子非常大，所以在每個區域我們都會找一個運輸商，將物流壓力分散給這五個運輸商。不僅如此，由于運輸商對自己當地的市場都很熟悉，于是我們將當地市內配送、庫存管理、干線運輸等外包給他們，把自己當地的車賣給了他們、給他們具體培訓倉庫管理、當地的市內配送、干線運輸等運作方法，讓他們按照可口可樂的流程及對衛生、環境等指標來實施，甚至讓他們使用我們公司的信息管理系統，將信息透明化，由中央來控制各區域訂單管理、庫存管理、運營管理等。

　　另一方面，在上海市內物流配送方面, 我可以非常自豪地說我們基本上是上海灘上最強大的物流配送公司之一。公司擁有100輛印著可口可樂廣告的依維柯。這些車輛主要是用來配送如超市門店、餐飲、網吧、學校等8000多家客戶。由于這些客戶訂單小, 定貨頻率較高，因此在旺季時一部車子一天至少要跑3-4車。此外，除了金橋我們有一個2萬8千平方米的倉庫和兩根裝車通道外，在全市還有3個倉庫進行分送形成了一個非常密集的配送網絡，以更好的滿足可口可樂對客戶的承諾。

　　對整車業務，申美自有車輛主要是按照淡季的銷售量來進行配置的，因此在旺季時, 我們就將多余的業務量外包給十個運輸商來做以降低成本,滿足運能。

　　總之，我們的外包模式還是非常成功的。本身的人力成本、管理成本也大大減少了。這些年來，我覺得雙方合作得非常愉快。大家相輔相成，他們很珍惜與我們之間的合作，而我也一直覺得他們的成功也是我們的成功。

　　在將物流外包后，您又是如何評估外包商的呢？

　　徐向黎：自實施外包模式后，我們每月會對外包商進行評估，評估的指標是：裝車及時率、回單及時率、回板及時率。并且我們會按照評估的結果來進行排名，使外包商們能夠在排名中相互競爭、相互學習。

　　您先前談到申美是通過IT系統來對訂單、客戶、產品等進行統一管理的，那么您能否談一下貴公司信息化的情況？

　　徐向黎：隨著公司業務的不斷增長，為了提高管理效率，公司建立了BASIS系統，實施中央控制，24小時在線，每小時更新， 將一切數據信息透明化，并且在運作中不斷地完善。該系統是全球可口可樂為其各地的瓶裝廠所設計，適合每個瓶裝廠內部所使用，非常靈活，功能也很強大。系統包括客戶管理、信用情況、收款情況、價格管理和渠道管理等版塊。其中物流方面主要包括庫存管理、訂單裝運及完成情況等，另外，我們還上了自動調度模塊結合電子地圖，系統會自動按照訂單的位置給出最合理的送貨路線、最短的時間、最合適的重量、最短的距離來派單。大大提高了配送效率。

　　當然，信息化上線的時候我們也遇到過一些阻力，因為員工不適應也不習慣。但是隨著業務的逐漸增多，員工也感受到了系統快速工作的優勢。

　　隨著這種外包模式的逐漸成熟，對于未來您還有哪些規劃呢？

　　徐向黎：的確，目前我們的構架已經搭建好了，之后我會將工作重點集中于內部管理。依靠管理來提高工作效率，充實與完善我們的構架。

　　以獎金系統為例，我加入公司后針對駕駛員建立了獎金系統，通過送貨量，客戶數，公里數等指標來對駕駛員的工作效率進行考核。駕駛員在每次出車后，其工作量都會輸入系統中，由系統按照相應的比例進行統計核算，來決定駕駛員每月的獎金收入。實施后，大大提高我們的駕駛員積極主動性別和工作效率。我們也按照實際情況進行不斷的完善。

　　在您的戰略與管理下申美的物流模式可以說是非常成功的，那么對于我國的物流外包發展您又是如何看待的？

　　徐向黎：目前我們國家的航空業、海運業、鐵路運輸比較成熟，但內陸的汽車運輸行業相對不夠成熟，常常由于惡性競爭導致這個行業的利潤越來越低，超載情況嚴重，我覺得這個行業中目前需要有一個行業規范及統一的管理部門來約束與管理。