馬克姆·波里奇獎(jiǎng)的核心是定點(diǎn)超越，分兩步進(jìn)行：第一步，分析本企業(yè)與歷史同期相比取得了多少進(jìn)步，它能夠激勵(lì)本企業(yè)繼續(xù)前進(jìn)。第二步，企業(yè)要想獲得巨大的進(jìn)步，就要不斷地把本企業(yè)的業(yè)績(jī)與同行業(yè)最好企業(yè)的業(yè)績(jī)比較，找出差距，然后迎頭趕上，這就是定點(diǎn)超越。

 

    自頒發(fā)馬克姆·波里奇獎(jiǎng)后，美國(guó)企業(yè)紛紛比照馬克姆·波里奇獎(jiǎng)獲得者找差距，然后定點(diǎn)超越，結(jié)果產(chǎn)品質(zhì)量大大提高。20世紀(jì)90年代，美國(guó)企業(yè)重新樹立了對(duì)日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，馬克姆·波里奇獎(jiǎng)的定點(diǎn)超越是美國(guó)企業(yè)質(zhì)量成功的重要因素之一。

 

    二、日本：強(qiáng)調(diào)自主、主動(dòng)

 

    20世紀(jì)初，日本企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量并不好，在人們心目中簡(jiǎn)直就是假冒偽劣產(chǎn)品的代名詞，當(dāng)時(shí)日本人崇尚中國(guó)的“上海貨”。但是，到了80年代，人們爭(zhēng)相購(gòu)買日本企業(yè)的產(chǎn)品，日本貨成了優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的象征。日本企業(yè)，從劣質(zhì)產(chǎn)品到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，前后間隔僅幾十年，產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生如此大的變化，人們?cè)谔接懀喝毡酒髽I(yè)質(zhì)量管理成功的奧秘究竟是什么?

 

    日本企業(yè)質(zhì)量管理的成功，得益于美國(guó)著名質(zhì)量管理專家愛德華·戴明。1951年，日本設(shè)立戴明國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。該獎(jiǎng)主要面向日本國(guó)內(nèi)的制造企業(yè)，評(píng)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)非常嚴(yán)格，獲獎(jiǎng)企業(yè)每年最多1～2名；日本國(guó)內(nèi)稱戴明獎(jiǎng)為“企業(yè)諾貝爾獎(jiǎng)”。

 

    戴明的質(zhì)量管理思想集中體現(xiàn)在PDCA(P-- plan，計(jì)劃；D--do，執(zhí)行；C--check，檢　查；A-act，處理)循環(huán)上：

 

    1、計(jì)劃階段；看哪些問題需要改進(jìn)，逐項(xiàng)列出，找出最需要改進(jìn)的問題。

    2、執(zhí)行階段，實(shí)施改進(jìn)，并收集相應(yīng)的數(shù)據(jù)。

    3、檢查階段，對(duì)改進(jìn)的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，用數(shù)據(jù)說話，看實(shí)際結(jié)果與原定目標(biāo)是否吻合。

    4、處理階段，如果改進(jìn)效果好，則加以推廣；如果改進(jìn)效果不好，則進(jìn)行下一個(gè)循環(huán)。

    PDCA循環(huán)的特點(diǎn)是：大環(huán)套小環(huán)，企業(yè)總部、車間、班組、員工都可進(jìn)行PDCA循環(huán)，找出問題以尋求改進(jìn)；階梯式上升，第一循環(huán)結(jié)束后，則進(jìn)入下一個(gè)更高級(jí)的循環(huán)；循環(huán)往復(fù)，永不停止。戴明強(qiáng)調(diào)連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量，把產(chǎn)品和過程的改進(jìn)看作一個(gè)永不停止的、不斷獲得小進(jìn)步的過程。

 

    戴明的質(zhì)量管理思想對(duì)日本企業(yè)影響很大，日本企業(yè)紛紛使用PDCA循環(huán)自己找問題，然后改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。日本獨(dú)創(chuàng)和發(fā)展了QCC（品管圈）活動(dòng)，QCC（品管圈）活動(dòng)在日本獲得了巨大成功，日本能從二戰(zhàn)后的廢墟上迅速崛起，屢創(chuàng)經(jīng)濟(jì)奇跡，很大程度上得益于他們獨(dú)創(chuàng)的品管圈（QCC）活動(dòng)。QCC的有效推動(dòng)，使全體員工都參與管理、改善之中，一方面激發(fā)了員工的工作熱情，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力，創(chuàng)造了積極向上的企業(yè)文化；另一方面也為企業(yè)培養(yǎng)了大量人才，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，極大地提升了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)過幾十年的努力，到80年代中期日本經(jīng)濟(jì)達(dá)到最輝煌的時(shí)期，其產(chǎn)品如汽車、家電等充斥世界各國(guó)市場(chǎng)。著名質(zhì)量管理專家朱蘭對(duì)日本經(jīng)濟(jì)奇跡的評(píng)價(jià)是：“日本的經(jīng)濟(jì)振興是一次成功的質(zhì)量革命”。

 

    三、美日質(zhì)量管理特色比較

 

    戴明循環(huán)強(qiáng)調(diào)自主、主動(dòng)管理，即立足于企業(yè)內(nèi)部；詳細(xì)分析本企業(yè)目前存在什么主要問題，然后改進(jìn)，特點(diǎn)是自我超越。

 

    馬克姆·波里奇獎(jiǎng)強(qiáng)調(diào)程序化管理、重視量化指標(biāo)，即立足于企業(yè)外部，把本企業(yè)的業(yè)績(jī)與同行最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比，找出差距以尋求改進(jìn)，特點(diǎn)是定點(diǎn)超越。

 

    事實(shí)上，日、美企業(yè)都在找差距，只是找差距的方式不同；日本企業(yè)通過戴明循環(huán)，與自己比較，找出存在的問題，然后自我超越；美國(guó)企業(yè)則通過與優(yōu)秀企業(yè)比較以發(fā)現(xiàn)差距，然后定點(diǎn)超越。最后，日、美企業(yè)在質(zhì)量管理方面都取得了成功。

 

    為何日、美企業(yè)質(zhì)量管理的方式天壤之別、卻得到了同樣的結(jié)果?這源于東、西方不同的文化背景：日本企業(yè)根植于東方文化，深受中國(guó)儒家思想的影響，強(qiáng)調(diào)“自覺”、“修為”，敢于“舍生取義”，故他們自己和自己比較，就能發(fā)現(xiàn)差距，然后進(jìn)行改進(jìn)；美國(guó)企業(yè)屬于西方文化范疇，強(qiáng)調(diào)制度的作用，自己的問題自己很難發(fā)現(xiàn)，只有通過別人監(jiān)督才能發(fā)現(xiàn)自己身上的問題，故要和優(yōu)秀企業(yè)比較才能找出差距，然后定點(diǎn)超越。

 

    四、美日質(zhì)量管理啟示

 

    20世紀(jì)50年代后，市場(chǎng)行情發(fā)生了重大變化，從賣方市場(chǎng)逐步轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)。在這種形勢(shì)下，質(zhì)量管理專家們提出了全面質(zhì)量管理的思想，內(nèi)容如下：第一，全面的質(zhì)量，包括產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、成本質(zhì)量；第二，全過程的質(zhì)量，指質(zhì)量貫穿于生產(chǎn)的全過　程，用工作質(zhì)量來保證產(chǎn)品質(zhì)量；第三，全員參與的質(zhì)量，對(duì)員工進(jìn)行質(zhì)量教育，強(qiáng)調(diào)全員把關(guān)，組成質(zhì)量管理小組；第四，全企業(yè)的質(zhì)量，目的是建立企業(yè)質(zhì)量保證體系。可見，全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)質(zhì)量，始終不斷地尋求改進(jìn)，但是它沒有規(guī)范化、沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)實(shí)施全面質(zhì)量管理能否成功，關(guān)鍵是要深刻領(lǐng)悟全面質(zhì)量管理的內(nèi)涵，根據(jù)本企業(yè)的具體情況，制定出切實(shí)可行的質(zhì)量管理計(jì)劃。

 

    戴明循環(huán)強(qiáng)調(diào)自主管理、主動(dòng)管理，而美國(guó)人恰恰缺乏主動(dòng)性，因此戴明的質(zhì)量管理思　想開始在美國(guó)企業(yè)實(shí)施時(shí)遭到了冷遇。但是，日本人深受東方文化的影響，富有主動(dòng)性，自己與自己比較，就能發(fā)現(xiàn)問題，因此戴明的質(zhì)量管理思想非常適合日本企業(yè)，日本企業(yè)　運(yùn)用PDCA循環(huán)取得了產(chǎn)品質(zhì)量的飛躍進(jìn)步。

 

    美國(guó)企業(yè)認(rèn)為，自己的問題自己很難發(fā)現(xiàn)，如何發(fā)現(xiàn)自己的問題?通過別人監(jiān)督。馬克　姆·波里奇獎(jiǎng)的定點(diǎn)超越適合美國(guó)企業(yè)特點(diǎn)，一個(gè)企業(yè)要想取得進(jìn)步，就要不斷地把本企業(yè)的業(yè)績(jī)與同行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)績(jī)進(jìn)行對(duì)比，以發(fā)現(xiàn)差距，然后實(shí)施改進(jìn)。

 

    應(yīng)該說，日、美企業(yè)都重視學(xué)習(xí)，只是學(xué)習(xí)的方法不同。日本企業(yè)通過自我批評(píng)實(shí)現(xiàn)自　我，而戴明循環(huán)是自我批評(píng)的重要手段。美國(guó)企業(yè)認(rèn)為，學(xué)習(xí)的內(nèi)在動(dòng)力產(chǎn)生于強(qiáng)大的外部競(jìng)爭(zhēng)壓力，如何感受這種強(qiáng)大的外部競(jìng)爭(zhēng)壓力?通過他人批評(píng)，而馬克姆·波里奇獎(jiǎng)的定點(diǎn)超越則是傾聽他人批評(píng)的重要途徑。總之，日本企業(yè)，通過戴明循環(huán)實(shí)現(xiàn)了“自我批評(píng)”；美國(guó)企業(yè)，通過馬克姆·波里奇的定點(diǎn)超越實(shí)現(xiàn)寧“他人批評(píng)”。通過“批評(píng)和自我批評(píng)”，美、日企業(yè)都贏得了很高的質(zhì)量信譽(yù)。