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    在公司里面，質量做到什么程度是個度？這個需要根據公司具體情況來定。要做五星級酒店那么好？還是三星級？還是路邊小客棧？要根據公司經營策略和方向來定，你要國產山寨機做iPhone的品質，只能把山寨機做死，賠到老板輸掉底褲都還不清的帳。做質量必須首先考慮公司經營策略，再在此基礎上達到一定質量水平，客戶或者消費者也同時受益，企業還能盈利。單純的只追求質量，估計國內很多公司質量經理怎么被開掉的，都不知道原因在哪里。

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    質量管理，終歸是個一把手管理，沒有最高管理的支持，下面人怎么上竄下跳都不得法，總有不少阻力和自身能力不能達到的，所以得到最高管理者的支持，非常重要。所以克勞斯比說30%的跟老板溝通，非常重要。

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    老板是典型的企業經營思維，我可以很負責的說，大多數做質量出身的人，是做不了老板的（我目前認識的企業老板大大小小也不少了，真的很遺憾，還真沒有做質量管理出身的，銷售的最多，部分做項目的，少數做技術出身，但是世界上的老板我沒有都全數調查過，不能把話說死了，所以根據抽樣原理，說個大多數不能吧，保證說話的嚴謹性，呵呵），因為思考方式完全不一樣，希望我這句話可以回答論壇某些同學說的，質量人能當老板嗎？

    你跟老板說我們的質量應該做多好多好，我們要過ISO，我們需要增加品質人員，我們要買設備進行檢測防止不良品流出…“買設備，你知不知道這設備多少錢？十幾萬吶！”老板一句話就給你頂回來，還覺得這個管質量的怎么就這么不會為我省錢，你自己還委屈。跟老板溝通的唯一語言，就是成本和利潤。做質量的通常只盯這自己的一畝三分地，覺得自己管好質量就行了，不用了解其它的。其實如果你能跟老板算個帳，買設備花多少？不良減少省多少？制程不良省多少？售后省多少？省的錢相當于我們產品每個月多出了多少貨？老板說：“這么好的事情，怎么不早點告訴我，快點去買設備啊！”做質量的人，需要做的是幫助老板自己做出這樣的決定。

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    好了，你開始獲得老板的認可和支持了，后面的事情就好辦多了，體系的建立和維護，與別的部門領導的溝通，做質量的人，千萬記得跟別的部門溝通的時候，記得這個溝通原則，大家都是同樣的工作目標，大家之間沒有矛盾，矛盾在于問題我們怎么一起解決。記得好多年前，我去一個世界500強企業面試的時候，面試者問我：生產部和品質部天生是冤家對手，你怎么協調這種矛盾？我說我不同意您的觀點，品質和生產目標是完全一致的，做出滿足標準的產品，準時出貨，我們不是冤家，只是在解決問題時，偏向有所不同，我可以很好溝通的。她沒有料到我會這么回答，對我的說法挺滿意的。

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    “沒有規矩，不成方圓”，工作標準要建立好，這個很重要，不然大家不知道按照什么規則做事。出了問題也不知道責任方是誰，搞的一團和氣。工作標準在日本企業尤其重視，工作標準視為公司目前所有人能總結出來的，在最佳時間做出最佳產品的最佳慣行，誰都不能無故違背的。工作標準不是質量部自己制定的，而是大家共同制定，共同討論出來的，哪個部門要違背，就是違背你自己規定的做事方式。

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    執行力，單獨拿出來提下，再好的工作標準，沒有執行是不行的，“三流的理念，加一流的執行永遠比一流的理念，三流的執行要強”。品質要在公司起到流程執行監督者的作用，這也就是為什么CMMI要專門為項目過程配備一個QA的原因，這個QA不對工作節點的結果好壞做判斷（自有部門做這個事情），最主要對工作節點執行與否做監督，并有直接上報最高質量管理領導的權利，與任何部門甚至質量部門，都沒有直接利益關系，起到一個獨立第三方的作用。必要時懲罰還是需要的。

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    至于質量管理方法，我引用日本管理大師石川馨講的“日常的質量問題，90%可以用QC七大手法來解決”，這個很重要，假設檢驗不是不好，方差分析不是不好，要實際問題實際分析，其實很多解決問題的方法很簡單，我們應該要記住，切不可因為要用質量工具而用工具解決問題，用最直接最有效的方法，解決問題才最重要。解決問題多了，人的直覺也很重要，它常常能帶你去正確的地方。這也是為什么老師傅比菜鳥值錢的原因。但是老師傅也有錯誤的時候，我們要記住那句話，“大膽假設，小心求證”。我本人很推崇日式管理中的5S、可視管理、JIT、QCC，即簡便又有效，還不怎么花老板多少錢，效益通常很明顯。

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    持續改善，日本叫Kaizen，臺灣叫提案改善，都是一個意思。朱蘭把質量改善放到其三部曲第三部分。持續的提高質量目標，不斷優化我們的工作質量、成本、交期（日本總結為QCD）。以前工作標準也許是之前的最佳慣行，但不一定是現在的最佳，所以要持續改善，這又需要最高管理者的支持了。公司需要花不少時間和精力來培訓公司的領導與員工，當然獎勵是少不了的，不止物質上的，還有精神上的。不過最終的結果肯定是受益大過支出，同時可以提高員工的工作積極性，誰不愿看到自己的工作有成就感和被認同感呢！

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