事實上在上世紀五十年代初以及之前的日本，產品質量很糟糕，可以查閱到的描述：“他們出口的玩具玩不了多久就會出現質量問題；他們出口的燈具壽命短得讓人無法接受。”此時日本企業界開始意識到他們在產品質量方面的惡劣口碑是日本產品進軍國際市場的最大障礙。為了改變這一現狀，企業界的有識之士著手年復一年、常抓不懈地實施質量變革。

    最開始進行革新的是日本的通訊設備制造業，他們從美國引入了現代質量管理的概念和方法，并特別重視質量控制過程中應用的統計方法。而擴展成為全國性的質量變革則緊緊地與一個日本組織和一個美國人聯系在一起。成立于40年代的日本科學技術聯盟（JUSE）從1949年開始設立由企業、大學和政府人員構成的質量管理研究小組，并定期開辦“質量管理基礎課程”將小組的成果傳達給產業界，至上世紀90年代中期舉辦約90期，約3萬人參與學習，這些人員成為了日本企業質量管理活動的主力軍。

    JUSE于1950年邀請美國的戴明博士（W. Edwards Deming），一位抽樣理論和質量管理專家，訪問了日本，并為JUSE技術專家和各地企業高層舉辦了質量課程或講座，通過一年的授課戴明的理論在日本受到了尊敬和推崇。在JUSE的宣傳和推動下，日本掀起了質量管理的熱潮，定于每年的十一月為“質量管理月”，而戴明捐出了講義費而設立了“戴明獎”，這一獎項迄今仍是日本企業深受重視的最高質量榮譽。

    在頭十年，質量管理和統計技術的應用僅限于制造和檢驗領域，盡管已經取得了良好的效果，但很顯然，對于實現顧客滿意這一主要質量目標而言，它并非充分條件。為實現這個目標，無疑必須重視制造前的過程，而且還必須強調在檢驗后的過程中應用質量管理方法。

    日本從60年代初開始將質量管理的概念拓展為全公司質量管理（CWQC），它的特征顯而易見：一方面覆蓋范圍從市場調查到售后服務非常廣，另一方面全員參與。在管理活動開展過程中，這種獨創的管理體系突出了三個特點：重視教育和培訓；進行“方針管理”；注重內部審核或者“質量管理診斷”。眾所周知，這些方法甚至術語被1987年頒布的ISO質量管理體系標準吸收后向全世界推廣。

    伴隨著CWQC活動的深入，人們日益認識到一線工人的重要性：沒有這些工人的日常努力，就不可能實現所制造產品的符合性質量。具有創造性的質量組織QC小組（又稱為品管圈）誕生了，從1962年5月第一個QC小組在JUSE注冊到90年代中期，共產生了約40萬個QC小組，注冊參與者超過300萬人。QC小組組長由工人擔任，并建立自主管理體系；小組選擇的課題不僅包括減小缺陷、提高生產率、降低制造和檢驗成本，而且還包括設備維修、生產計劃和其它方面的改進；在小組活動中常用的統計工具被稱為“七種工具”。隨著CWQC延伸到服務業，QC小組活動一樣在各類服務業企業中顯示出活力和良好的效果。

    發源于50年代的日本質量革命是在全公司范圍內應用統計質量控制的概念和方法的結果，最終導致日本的產品質量在70年代追上了西方世界。對于這場革命為什么在日本相對容易實現，通常有三個方面的解釋：

    一是日本是同種語言同一種族構成的單一的社會；

    二是日本有一個全面的義務教育體系，總體上教育水準很高；

    三是日本公司實施終身雇傭制，員工跳槽率低。此外，日本在科學、文化以及技術方面的制度非常健全，比如早在1885年實施了《專利法》，也極大促進了日本的質量革命。

    日本沿著質量革命的路線繼續前行。70年代的兩次石油危機促使日本利用日漸成熟的質量體系開展節能活動，包括生產過程中的節能和開發節能產品。

    80年代大部分日本公司嘗試開展多角化經營，并始終保持著對新產品和新技術的濃厚興趣。此時日本的質量奇跡開始震驚世界，日本產品憑借其卓越的質量大量進入美國市場并加劇了美國的質量危機，美國NBC甚至于1980年6月播放了紀錄片《日本能，我們為什么不能？》而引發強烈反響，從此美國公司開始利用各種質量管理理念和方法去改善產品競爭力，包括重視戴明、朱蘭等在日本成功的本土質量專家的意見，并在上世紀末在質量管理方面取得了一定程度的成績。

    進入新世紀，在經歷了房地產泡沫等國內外經濟危機后，部分日本企業特別是海外投資企業在質量理念上出現了一些變化。有報道稱，去除過剩質量而“達到顧客能接受的質量門坎即可”已經成為部分企業的質量新觀念，這種現象是否具有代表性則有待進一步觀察。