企業經營的根本是做徹底的產品主義者，靠產品和服務取得利潤，使得企業生存、發展和壯大。顯而易見，產品質量是企業經營的壓艙石。所以，企業普遍對質量叫得比較響，質量管理也是作為企業管理的一個重點。

 

    我們常說的企業管理包括了企業的方方面面，其實就是一個指揮系統。企業管理可以分為人力資源管理、財務管理、生產管理、營銷管理、質量管理、研發管理等等。不管什么樣的管理，其核心都是一樣的，必須回答管理過程的六個環節，即管理規則的確定（組織運行規則，如章程及制度等）、管理資源的配置（人員配置及職責劃分與確定、設備及工具、空間等資源配置與分配）、目標的設立與分解（如：計劃）、組織與實施、過程控制（檢查、監督與協調）、效果評價、總結與處理（獎懲）。

 

    企業經營的根本是做徹底的產品主義者，靠產品和服務取得利潤，使得企業生存、發展和壯大。顯而易見，產品質量是企業經營的壓艙石。所以，企業普遍對質量叫得比較響，質量管理也是作為企業管理的一個重點。

 

    質量管理的發展歷程大致劃分為三個主要發展階段，即傳統質量管理階段、統計質量控制階段、全面質量管理階段。不同企業的管理形態不同，管理水平也千差萬別，所以必然會處于不同的質量管理階段。

 

    （1）傳統質量管理階段，單純靠檢驗或檢查保證產品，產品生產后經過檢驗，區分合格產品與不合格產品。合格產品投放市場交付顧客使用，不合格產品需通過返工、返修、降等級使用或報廢等方式進行處理。 

 

    （2）統計質量管理階段，采用數理統計方法進行抽樣檢驗，以質量控制圖去控制生產過程和預防產品缺陷。

 

    （3）全面質量管理階段，對產品質量的生產（產品的設計階段）、形成（產品的生產制造階段）和實現（產品的使用和售后服務階段）的全過程實施有效的質量管理。

 

    不管哪個階段的質量管理，其目的不外乎降低質量成本，提升產品質量。然而，質量管理在許多人看來是不增值的活動，就是監督，給干活的人挑刺。這種觀念是一種偏見，也是不懂得“質量是企業的生命”的精髓，是極其危險的。

 

    在企業現實的產品實現過程中，常常會出現質量與技術、生產、營銷人員的爭執，質量人員對不符合制度規定、不符合作業要求、影響產品質量的行為堅持原則，而技術、生產常常會以不影響產品質量、僅是一點小問題、為了營銷發貨需要，憑借領導或部門的氣勢最后實施了“變通”。這種變通在大家看來似乎合理，但會破壞質量管理的權威性和有效性，由此引發對質量管理體系的挑戰，慢慢地，這樣的變通就會越來越多，長此以往，質量管理體系就會成為一種擺設，產品實現的過程沒有質量保證，風險隨之產生。

 

    對于質量管理的理解，大多數企業并不是將質量當成一種競爭手段，而是當作一種必須應付的差事，對質量檢查、審核、整改就是一種應付的心態，自然而然就是查出的問題改一下，其他該是啥樣還啥樣，不可能從系統化的角度來舉一反三改進。

 

    質量管理行之有效的辦法，不僅不能削弱質量管理機構，而且要強化職能。要從根本上解決“變通”導致質量管理體系兩張皮現象，就是要拚棄帶有計劃經濟管理模式的慣性和管理理念的認知水平的企業“行政管理型”的運營管理形態，大力弘揚和實行以現代企業管理催生的“質量管理型”的運營管理形態。

 

    “質量管理型”運營管理形態，質量管理是作為公司最高管理層的領導的核心，各部門都是以質量管理體系的要求來開展研發、生產、營銷活動。質量標準源于顧客的需求，我們生產產品的目的是滿足顧客的需求，所以對顧客的要求必須明確，清楚的表述出來，以此來指導生產和質量控制。細節化、標準化、操作文件化要求的貫徹執行是保證質量的重要體現。一切質量管理活動都是在質量管理體系的要求下規范的進行，各相關部門的管理也都是在體系要求的約束下開展工作，在質量管理中根本就沒有“變通”這個字眼。

 

    基于此的循序漸進的幾年甚至幾十年的努力，就可以慢慢建立起質量管理的企業文化，質量管理的企業文化一旦深入人心，企業的產品實現過程就會呈現加速成長趨勢，產品質量保證會自然而然的實現，做什么產品成什么產品，企業發展壯大不是夢。但是毀掉這種文化需要的僅是少量的“變通”事件，就拿帶薪休假制度來說，按照原本的意思，就是規定的年休假在不影響工作的情況下休假視同上班。但有些企業的老板打小算盤，要么年休假就扣工資或者扣一部分工資，這無異于損害廣大員工的利益和違反國家的政策法規，看似給公司節約了一點錢財，實質是給員工做了一個很壞的榜樣，從質量管理的角度來講，就是企業領導有令不循，從而會挫傷員工奉獻的積極性，一旦產生這種意識，自覺不自覺的會影響到工作的質量，工作質量的影響會傳遞到產品質量，產品質量的影響最終使得企業受損。

 

    質量過程控制不合理，對于發生的質量問題不重視，在企業的運營過程中遇到影響產品質量問題時，沒及時進行原因分析，而是采用所謂“變通”的方法，質量管理如果不制止這種“變通”，極易出現質量問題。看似符合質量管理體系的要求，但未采取任何有效的控制措施，結果導致第二次、第三次質量事故發生的風險概率會成倍增加。 

 

    質量管理之路，是否走得順暢，關鍵就看我們是否有把原則堅持到底的勇氣，是否有敢于對“變通”說不的勇氣；質量管理之路，也有紅綠燈，質量人是路口的交通警察，應用盡一切辦法引導員工遵守“交通規則即質量管理體系文件的要求”才是我們的天職；質量管理之路，有起點、無終點，需要的是挺直腰板，執行持續改進的決心，這取決于最高管理者的質量意識；質量管理之路，需要做因果關系的捍衛者，做管理創新，要在不變中求變，更需要培養員工的質量意識的靈魂。

 

    多年質量管理工作中的實踐證明，質量管理工作沒有想象中的那么難，只是我們自己把它想得太復雜化了——為什么老是一味追求新的質量管理方法，而不去落實堅持既有的方法。現實工作中，有很多企業都在推崇和踐行全面質量管理、精益制造管理、6西格瑪管理、對標管理等等。有些時候，不乏“照貓畫虎”，基本上沒有多大效果。為什么呢？質量管理工作遇到棘手問題就“變通”，今天遇到這樣的問題，質量管理體系文件這么改，明天遇到那樣的問題，質量管理體系文件再改成一個樣，給不合理的工作或因果關系的情況冠以合理的帽子。

 

    同樣的質量問題，幾乎是無限次地循環發生。我們在對顧客投訴的整改報告中時常這樣回復“加強制程管制、要求作業員工自檢、標準化管理、嚴格按標準作業、再培訓、強化員工質量意識等等”，一次、兩次、五次、十次……有時候連我們自己都麻木了，不是嗎？員工的意識并沒有將“管理的系統方法、過程方法”等八項質量管理原則體現在具體工作中。所以，從質量管理的內部審核和質量管理體系認證的外部審核中，經常會發現類似問題的發生。質量管理年年搞，問題并不減少，產品質量水平也未見飛躍。 

 

    在管理學有一個“木桶理論”：一個有許多長短不同的木板組成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。因為水位漲到了那里，水就會漏出來。

 

    作為質量管理，就是要堵住和修補這個短板。要堅持原則，堅持到底，要敢于對“變通”說不，在質量面前沒有例外特權，實行質量一票否決制，相信我們經過努力，一定會使企業在市場上站住腳，求得生存、發展、壯大。