供應(yīng)鏈這個(gè)詞這幾年很熱，談電商、談O2O、談芯片、談國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)，莫不扯到供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，要么說(shuō)“競(jìng)爭(zhēng)的核心在于供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)”，要么說(shuō)“能成事，在于供應(yīng)鏈的完整”，要么說(shuō)“能做到如此低價(jià)的，靠的還是全球供應(yīng)鏈管理做得好”，然而，做好供應(yīng)鏈管理并不是一件簡(jiǎn)單和短期的事情，世界上供應(yīng)鏈管理做的好的企業(yè)并不多，即使是那些做的好的企業(yè)，也不是一朝一夕完成的，而且到現(xiàn)在為止也還在不停的優(yōu)化改進(jìn)中。企業(yè)要想真正地提升供應(yīng)鏈管理水平和效率，就從做好下面幾件事情開(kāi)始。

 

　　1、供應(yīng)鏈?zhǔn)歉咝�協(xié)同的組織形態(tài)

 

　　供應(yīng)鏈管理需要全局觀和戰(zhàn)略視角。在制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和架構(gòu)之前，企業(yè)必須先理解其產(chǎn)品供需特征和戰(zhàn)略定位，特別是不同產(chǎn)品線中的供需特征差異，如此才能對(duì)癥下藥。

 

　　新競(jìng)爭(zhēng)常態(tài)下，供應(yīng)鏈運(yùn)行規(guī)則正朝著客戶需求而改變，供應(yīng)鏈從內(nèi)部生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向外部客戶需求導(dǎo)向，基于數(shù)字化技術(shù)支持的協(xié)同開(kāi)放，以高速、低耗的方式地完成它需要的調(diào)整，更加敏捷、柔性地一體化供給滿足客戶。

 

　　2、找到正確的方法論

 

　　在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，我們面臨的都是些老問(wèn)題，比如高庫(kù)存，低周轉(zhuǎn)；應(yīng)收賬款難，應(yīng)付賬款拖；成本做不低，速度做不快；客戶要的我們沒(méi)有，我們有的客戶不要。這些老問(wèn)題根深蒂固、日復(fù)一日，供應(yīng)鏈壓力逐年遞增地困擾著我們，為什么就一直努力解決還得不到解決呢？

 

　　不是因?yàn)槲覀兊哪芰�沒(méi)提高，也不是因?yàn)槲覀兊呐�力程度不夠，而是因�(yàn)槲覀兟窂揭蕾嚕�解決問(wèn)題的思路錯(cuò)了，需要方法論的范式轉(zhuǎn)移。

 

　　供應(yīng)鏈以客戶為導(dǎo)向，對(duì)內(nèi)跨部門(mén)協(xié)同抓核心矛盾、抓有效產(chǎn)出，進(jìn)行戰(zhàn)略和目標(biāo)達(dá)成共識(shí)并聚焦行動(dòng)，而非面面俱到。

 

　　我時(shí)常和企業(yè)團(tuán)隊(duì)在一起探討“兩點(diǎn)兩問(wèn)”：公司明年業(yè)績(jī)要增長(zhǎng)一倍，供應(yīng)鏈的“協(xié)同點(diǎn)”和“瓶頸點(diǎn)”是什么？什么會(huì)成為我們的制約要素？?jī)?yōu)先聚焦攻克哪個(gè)點(diǎn)呢？

 

　　3、供應(yīng)鏈管理的重要指標(biāo)

 

　　供應(yīng)鏈管理注重什么指標(biāo)？供應(yīng)鏈主要看三個(gè)維度：客戶需求——庫(kù)存量——供應(yīng)，在這條“供需平衡鏈”上重點(diǎn)抓好兩對(duì)指標(biāo)的平衡：質(zhì)量與成本、交期與庫(kù)存。這兩對(duì)指標(biāo)不能把它對(duì)立化，要同步優(yōu)化。質(zhì)量最優(yōu)，成本最低。庫(kù)存最優(yōu)時(shí)，交期要有保證。

 

　　VUCA（動(dòng)蕩、無(wú)常、復(fù)雜、模糊）時(shí)代，需求管理非常重要。需求信息向供應(yīng)商開(kāi)放，表面是利他，其實(shí)是利己。

 

　　關(guān)注并提升商品周轉(zhuǎn)率和動(dòng)銷率：商品周轉(zhuǎn)率越高，商品給公司帶來(lái)的利潤(rùn)就越高。商品的動(dòng)銷率越高，滯銷產(chǎn)品就越少。一個(gè)關(guān)注商品價(jià)值變化，一個(gè)關(guān)注存放價(jià)值變化。

 

　　4、信息不對(duì)稱，及時(shí)溝通

 

　　信息不對(duì)稱是造成供應(yīng)鏈不確定的兩大因素之一。供應(yīng)鏈伙伴不愿共享信息（關(guān)系問(wèn)題），或者愿意但沒(méi)有基本的IT工具來(lái)共享信息（連接問(wèn)題），就造成信息不對(duì)稱問(wèn)題。

 

　　作為供應(yīng)鏈管理者，除了低頭拉車，更要學(xué)會(huì)抬頭看路，至少要拿出20%的時(shí)間與資源，主動(dòng)與客戶連接，主動(dòng)與客戶溝通，主動(dòng)與客戶聯(lián)合改善。

 

　　信息不對(duì)稱是造成供應(yīng)鏈不確定的兩大因素之一。供應(yīng)鏈伙伴不愿共享信息（關(guān)系問(wèn)題），或者愿意但沒(méi)有基本的IT工具來(lái)共享信息（連接問(wèn)題），就造成信息不對(duì)稱問(wèn)題。

 

　　作為供應(yīng)鏈管理者，除了低頭拉車，更要學(xué)會(huì)抬頭看路，至少要拿出20%的時(shí)間與資源，主動(dòng)與客戶連接，主動(dòng)與客戶溝通，主動(dòng)與客戶聯(lián)合改善。

 

　　5、優(yōu)化流程，降本增效

 

　　敏捷供應(yīng)鏈需要建立整條供應(yīng)鏈條上的成本模型，要做成本節(jié)約最好是一條供應(yīng)鏈一起走，這條鏈上的相關(guān)所有部門(mén)，甚至所有企業(yè)協(xié)同降本。除了我們自己內(nèi)部之外，客戶、供應(yīng)商都要參與起來(lái)，整體成本才能可觀地下來(lái)。

 

　　對(duì)于采購(gòu)供應(yīng)鏈人員來(lái)說(shuō)，想要高效地做好工作，一套行之有序工作方法必不可少：

 

　　●將采購(gòu)部近期所有工作，所花時(shí)間全部記錄下來(lái)；

 

　　●邀請(qǐng)自己的上級(jí)、老總一起來(lái)確定各項(xiàng)工作價(jià)值的高低；

 

　　●將工作事項(xiàng)分別填入價(jià)值高－時(shí)間少、價(jià)值高－時(shí)間多、價(jià)值低－時(shí)間少、價(jià)值低－時(shí)間多四個(gè)象限；

 

　　●價(jià)值高－時(shí)間少象限的工作事項(xiàng)，盡量多做；價(jià)值高－時(shí)間多象限的工作事項(xiàng)，堅(jiān)持做；價(jià)值低－時(shí)間少象限的工作事項(xiàng)，少做或授權(quán)做；價(jià)值低－時(shí)間多象限的工作事項(xiàng)，從今天起必須做過(guò)決定：不做！

 

　　6、梳理客戶價(jià)值

 

　　建立跨部門(mén)協(xié)同，除了要以客戶需求為指揮棒，還需要站在客戶的角度重新梳理各部門(mén)的客戶價(jià)值，即各部門(mén)存在，對(duì)客戶提供的價(jià)值和貢獻(xiàn)到底是什么？

 

　　比如質(zhì)量部門(mén)存在，對(duì)客戶的價(jià)值梳理后發(fā)現(xiàn)，客戶期望質(zhì)量部成為客戶的代表，傳遞客戶的標(biāo)準(zhǔn)和期望，做好質(zhì)量策劃，給各個(gè)部門(mén)提出改進(jìn)建議，而不是通過(guò)檢驗(yàn)來(lái)對(duì)生產(chǎn)部門(mén)進(jìn)行管控。

 

　　7、加強(qiáng)橫向溝通

 

　　在各部門(mén)梳理客戶價(jià)值后，還應(yīng)加強(qiáng)部門(mén)間的橫向溝通。尤其是采購(gòu)、生產(chǎn)、技術(shù)之間定期坐一起交流非常必要。我們?cè)谳o導(dǎo)企業(yè)落地過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)跨部門(mén)降本比各個(gè)部門(mén)分別降本更有意義、更有成效，全員準(zhǔn)確理解客戶需求，部門(mén)間相互理解，協(xié)作越來(lái)越順，而且還碰撞出幾個(gè)比較大的降本項(xiàng)目。

 

　　8、采購(gòu)是利潤(rùn)來(lái)源的動(dòng)力

 

　　很多人認(rèn)為采購(gòu)就是拿著錢(qián)把東西買(mǎi)回來(lái)就行，這個(gè)錯(cuò)誤認(rèn)知來(lái)自于個(gè)人采購(gòu)。也因?yàn)閭�(gè)人花錢(qián)買(mǎi)東西很容易，所以很多人就認(rèn)為采購(gòu)很容易。企業(yè)采購(gòu)是以各種方法優(yōu)選獲取外部資源，滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略需要的行為。

 

　　采購(gòu)≠供應(yīng)鏈，但采購(gòu)在供應(yīng)鏈中真的很重要！采購(gòu)，除了購(gòu)買(mǎi)這一種常見(jiàn)方式外，還包括借用、租賃、聯(lián)營(yíng)、外包、置換、投資、贊助等多種其他方式。

 

　　采購(gòu)是創(chuàng)造和產(chǎn)生利潤(rùn)來(lái)源的動(dòng)力點(diǎn)。采購(gòu)省下的都是凈利潤(rùn)，采購(gòu)成本每降低1%，企業(yè)的利潤(rùn)率將增長(zhǎng)5%-10%，而且這個(gè)增長(zhǎng)通過(guò)內(nèi)部管理提升就可以實(shí)現(xiàn)。

 

　　企業(yè)老總們要向銷售要收入，更要向采購(gòu)要利潤(rùn)，向采購(gòu)要供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，應(yīng)把采購(gòu)職能從保證供應(yīng)升級(jí)到成本管控中心，再?gòu)某杀竟芸刂行纳��?jí)到利潤(rùn)中心，采購(gòu)是一座待挖掘的金礦。

 

　　9、基于客戶進(jìn)行供應(yīng)商選擇

 

　　經(jīng)常被問(wèn)到如何選擇供應(yīng)商、評(píng)價(jià)供應(yīng)商時(shí)，指標(biāo)與權(quán)重如何設(shè)定？如果站在供應(yīng)鏈管理的高度，答案是簡(jiǎn)單清晰的，客戶如何選擇我們，客戶如何評(píng)價(jià)我們，我們就如何選擇、評(píng)價(jià)我們的供應(yīng)商。

 

　　如果客戶選我們的指標(biāo)和權(quán)重是：質(zhì)量占50%、成本占30%、交期占20%，那我們選供應(yīng)商時(shí)，也得質(zhì)量占50%、成本占30%、交期占20%，這樣，我們的供應(yīng)商才能助力我們的供應(yīng)鏈，才符合我們的客戶需求。

 

　　要重視供應(yīng)商關(guān)系建設(shè)，做好供應(yīng)商協(xié)同，這是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成部分。另請(qǐng)記得有個(gè)成本最低、效果最明顯的供應(yīng)商激勵(lì)方法：給表現(xiàn)好的供應(yīng)商發(fā)一封真誠(chéng)的感謝信吧。

 

　　10、安全庫(kù)存：應(yīng)對(duì)不確定性

安全庫(kù)存，是用來(lái)應(yīng)對(duì)不確定性的。但庫(kù)存意味著成本，供應(yīng)商的成本總是會(huì)以各種方式轉(zhuǎn)嫁給客戶，從而造成了生產(chǎn)商總體供應(yīng)鏈成本的高昂和浪費(fèi)。