手機(jī)版
品管圈（QCC）是改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量常用的手法，其核心價(jià)值是強(qiáng)調(diào)每一個(gè)質(zhì)量問題的解決不可能一蹴而就，必須堅(jiān)持多次PDCA循環(huán)往復(fù)，直至達(dá)到質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
一、QCC品管圈的定義
QCC英文全稱是Quality Control Circle，中文譯成“品管圈”。QCC品管圈是同一個(gè)工作現(xiàn)場(chǎng)或工作相互關(guān)聯(lián)區(qū)域的人員自動(dòng)自發(fā)地進(jìn)行品質(zhì)管理活動(dòng)所組成的小組。
（一）QCC圈是同一工作現(xiàn)場(chǎng)，班組人員自動(dòng)自發(fā)地進(jìn)行品質(zhì)管理活動(dòng)組成的小組。
QCC圈指的是由工作場(chǎng)所的人（6人左右），為了解決工作問題，突破工作績(jī)效，自動(dòng)自發(fā)的合成一個(gè)小團(tuán)體（班組），然后分工合作，應(yīng)用品管的簡(jiǎn)易統(tǒng)計(jì)手法（如調(diào)查表、魚刺圖、散布圖、直方圖、帕布圖等）當(dāng)工具，進(jìn)行分析，解決工作場(chǎng)所的障礙問題以達(dá)到業(yè)績(jī)改善之目標(biāo)。
QCC圈小組討論會(huì)議通常1個(gè)月兩次，一次大約1—2小時(shí)，可利用上班時(shí)間或下班以后，一般來(lái)說(shuō)每一個(gè)改善主題，從提出問題到解決，達(dá)到初定目標(biāo)，時(shí)間不宜超過6個(gè)月，達(dá)到的結(jié)果及改善的過程，均以品管手法里的圖表來(lái)表示。
（二）是一個(gè)尊重人性的活動(dòng)
過去的管理理念，認(rèn)為人性大多厭惡工作，逃避責(zé)任，因此要施加壓力或強(qiáng)制監(jiān)督，依次觀念設(shè)計(jì)的組織制度，員工只有被動(dòng)地執(zhí)行命令，無(wú)法發(fā)揮個(gè)人的心智，貢獻(xiàn)個(gè)人的才能。但目前企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，管理無(wú)法做到面面俱到，必須依靠集體的努力。
QCC圈認(rèn)為：人人都想做好事情，因而從尊重人性出發(fā)，讓員工有熱心參與的力量，完成所交付的任務(wù)；使員工在工作中獲得更大的滿足感和成就感。
QCC圈可以說(shuō)是目標(biāo)管理技術(shù)，人性管理技術(shù)，重點(diǎn)管理技術(shù)及問題分析的綜合體，他不但可以協(xié)助解決部門內(nèi)的障礙問題，更可以達(dá)到激勵(lì)士氣的效果。
二、如何推動(dòng)QCC品管圈？
品管圈可分為四個(gè)階段和十大步驟。四個(gè)階段和十大步驟之間關(guān)系密切，共通聯(lián)動(dòng)，不可分割。
第一階段：QCC-P
1、組建品質(zhì)團(tuán)隊(duì)
由一群工作性質(zhì)相似的人組成，且要有適當(dāng)?shù)慕M圈人數(shù)，并有圈員、圈長(zhǎng)、輔導(dǎo)員等分工各司其職，共同參與。
2、主題選定
題目來(lái)源可依身邊的問題，如日常感覺困擾或不便、上級(jí)反復(fù)強(qiáng)調(diào)和關(guān)注的、工作場(chǎng)所的問題、日常管理差異處、前后工程及相關(guān)部門的訴求或期望、上一期活動(dòng)的反省及殘留、上級(jí)主管指定等選定主題。
3、活動(dòng)計(jì)劃擬定
預(yù)估各步驟所需時(shí)間、決定活動(dòng)日程及工作分配、擬定活動(dòng)計(jì)劃書，并取得上級(jí)核準(zhǔn)、進(jìn)行活動(dòng)管控。
4、現(xiàn)狀把握
收集某一段時(shí)間的資料做分析，了解目前的現(xiàn)況（率或分布）文字說(shuō)明或以流程圖表示。
5、目標(biāo)設(shè)定
根據(jù)現(xiàn)況調(diào)查數(shù)據(jù)和圈能力來(lái)計(jì)算和擬定主題改善的目標(biāo)值。
6、解析與對(duì)策擬定
通過頭腦風(fēng)暴法尋找所有原因，且制作魚骨圖（繪制方法見下文），接著通過圈員投票等方法在原因中確定要因，最后根據(jù)要因再次制作查檢表，收集數(shù)據(jù)，進(jìn)行真因驗(yàn)證。
當(dāng)確定了真因后，以系統(tǒng)圖的方法、80/20原則及頭腦風(fēng)暴擬定對(duì)策，針對(duì)主要的要因擬定具體對(duì)策，一個(gè)原因可衍生出多個(gè)對(duì)策，依效益性、可行性、經(jīng)濟(jì)性、預(yù)算等各種因素作綜合評(píng)價(jià)，選擇要實(shí)施的改善方案。改善實(shí)施前，先要獲得上級(jí)的核準(zhǔn)。
魚骨圖
魚骨圖繪制方法
魚骨圖又稱特性要因圖或石川圖，就是將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式圖解，用圖來(lái)表達(dá)結(jié)果（特性）與原因（因素）之間的關(guān)系。
魚骨圖基本結(jié)構(gòu)
（1）整理問題性魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系，對(duì)問題進(jìn)行結(jié)構(gòu)化整理）
（2）原因性魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來(lái)寫）
（3）對(duì)策性魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來(lái)寫）
魚骨圖使用步驟
步驟1
集合有關(guān)人員：召集與次問題相關(guān)的、有經(jīng)驗(yàn)的人員，人數(shù)最好4~10人。
步驟2
把問題寫入魚頭，將:人、機(jī)、料、法、環(huán)境等大原因?qū)懭媵~身，并針對(duì)問題點(diǎn)，選擇層別方法。
步驟3
由集合的人員就影響問題的原因發(fā)言，發(fā)言內(nèi)容記入圖上，中途不可批評(píng)或質(zhì)問（頭腦風(fēng)暴）。
步驟4
時(shí)間大約1個(gè)小時(shí)，搜集20~40個(gè)原因則可結(jié)束。
步驟5
所有搜集的原因，何者影響最大，由大家輪流發(fā)言，經(jīng)大家磋商后，認(rèn)為影響較大，圈上紅色圈。如果所選出的要因過多，則需要進(jìn)行第二輪投票。
步驟6
重新畫一張?jiān)驁D，并除去未上圈的原因，圈數(shù)愈多的列為最優(yōu)先處理（或從步驟4結(jié)束后直接以評(píng)價(jià)表形式對(duì)所有小原因進(jìn)行打分評(píng)比，按80/20原則選出要因）。
第二階段：QCC- D
7、對(duì)策實(shí)施與檢討
將改善方案依PDCA循環(huán)徹底實(shí)施，有效運(yùn)用投機(jī)方法，以數(shù)據(jù)表示實(shí)施成果。發(fā)現(xiàn)方案無(wú)效時(shí)應(yīng)立即停止，并重新擬定對(duì)策。
第三階段：QCC-C
8、效果確認(rèn)
對(duì)策實(shí)施后，通常通過有形成果、無(wú)形成果和附加效果進(jìn)行評(píng)定。同時(shí)，應(yīng)把實(shí)施結(jié)果與改善目標(biāo)加以比較、注意衍生的效果，尤其負(fù)效果應(yīng)采取對(duì)應(yīng)措施，列舉出直接的、定量的、經(jīng)過確認(rèn)的效果（經(jīng)濟(jì)效益），列舉出間接的、衍生的或無(wú)形的效果，必須做一一確認(rèn)。改善前后結(jié)果以柏拉圖或其他圖形比較。
第四階段：QCC-A
9、標(biāo)準(zhǔn)化
做好文書（標(biāo)準(zhǔn)書）上的手續(xù)、對(duì)新的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施教育訓(xùn)練、擬定預(yù)防再度發(fā)生的措施、水平展開、納入日常管理體系，進(jìn)行管理。
10、檢討及改進(jìn)
以上各步驟均須持續(xù)檢討及改進(jìn)，將改善過程作全盤性的反省及評(píng)價(jià)，明確殘留的問題或新發(fā)生的問題，把今后的計(jì)劃具體整理出來(lái)，作成活動(dòng)報(bào)告書，呈報(bào)上級(jí)主管承認(rèn)、定期核查，追蹤本次標(biāo)準(zhǔn)化的遵守狀況，定期核查是否有維持預(yù)計(jì)的效果。
由于品管圈的運(yùn)作并非一個(gè)圈完成而終止，而是持續(xù)不斷的針對(duì)部門內(nèi)的問題進(jìn)行改善，因此活動(dòng)結(jié)束后應(yīng)列出下期活動(dòng)主題，以貫徹品管圈的精神。就品管圈活動(dòng)而言，此即為PDCA的“A”部分，通過此步驟讓下一期QCC運(yùn)作更順暢。
