1.1什么是供應商

 

　　“供應商”是指那些向買方提供產(chǎn)品或服務并相應收取貨幣作為報酬的實體，是可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、設備、工具及其他資源的企業(yè)。供應商可以使生產(chǎn)企業(yè)，也可以是流通企業(yè)。供應商對企業(yè)的物資供應起著非常重要的作用，企業(yè)要維持正常生產(chǎn)，就必須有一批可靠地供應商為企業(yè)提供各種物資供應。

 

　　1.2供應商選擇的重要性

 

　　1.2.1供應商的評價選擇是供應鏈合作關系運行的基礎

 

　　供應商的業(yè)績對制造企業(yè)的影響越來越大，在交貨、產(chǎn)品質量、提前期、庫存水平、產(chǎn)品設計等方面都影響著制造商的效益。傳動的供應關系已經(jīng)不再適應全球的競爭加劇、產(chǎn)品需求日新月異的環(huán)境，企業(yè)為了實現(xiàn)低成本、高質量、柔性生產(chǎn)、快速反應，就必須重視供應商的評價選擇。

 

　　1.2.2選擇好的供應商是供應鏈管理的關鍵環(huán)節(jié)

 

　　對于生產(chǎn)企業(yè)而言，供應商的數(shù)量較多，層次參差不齊，如果供應商選擇失誤，會企業(yè)帶來不利，造成中斷生產(chǎn)計劃、增加庫存成本、延遲運送物料料、出現(xiàn)缺貨殘次、引發(fā)成品運送延遲等不良后果。

 

　　如果企業(yè)建立完整的供應商管理體系，就可以掌握供應商的生產(chǎn)情況和產(chǎn)品價格信息；

 

　　獲取合理的采購價格，最優(yōu)的服務；

 

　　確保采購物資的質量和按時交貨；

 

　　可以對該供應商進行綜合的評估；

 

　　甚至把供應商結合到生產(chǎn)流中，與供應商建立長期的合作伙伴關系達到效益最優(yōu)化。

 

　　1.2.3好的供應商將成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴

 

　　選擇好的供應商不僅是為了保障日常物資供需，更多的是將戰(zhàn)略角度考慮企業(yè)和供應商的關系。供應鏈管理思想的發(fā)展和越來越多的外包是的采購地位日益突出促使企業(yè)將供應商管理水平作為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

 

　　1.3供應商選擇應考慮的因素

 

　　1.3.1質量水平：

 

　　包括：

 

　　（1）物料來件的優(yōu)良品率；

 

　　（2）質量保證體系；

 

　　（3）樣品質量；

 

　　（4）對質量問題的處理

 

　　1.3.2交貨能力：

 

　　包括：

 

　　（1）交貨的及時性；

 

　　（2）擴大共獲得彈性；

 

　　（3）樣品的及時性；

 

　　（4）增減訂貨的批應能力

 

　　1.3.3價格水平：

 

　　包括：

 

　　（1）優(yōu)惠程度；

 

　　（2）消化漲價的能力；

 

　　（3）成本下降空間

 

　　1.3.4技術能力：

 

　　包括：

 

　　（1）工藝技術的先進性；

 

　　（2）后續(xù)研發(fā)能力；

 

　　（3）產(chǎn)品設計能力；

 

　　（4）技術問題材的反應能力。

 

　　1.3.5后援服務：

 

　　包括：

 

　　（1）零星訂貨保證；

 

　　（2）配套售后服務能力

 

　　1.3.6人力資源：

 

　　包括：

 

　　（1）經(jīng)營團隊；

 

　　（2）員工素質。

 

　　1.3.7現(xiàn)有合作狀況：

 

　　包括：

 

　　（1）合同履約率；

 

　　（2）年均供貨額外負擔和所占比例；

 

　　（3）合作年限；

 

　　（4）合作融洽關系。

 

　　1.4供應商選擇的辦法

 

　　1.4.1對每類物料，由采購部經(jīng)市場調研后，各提出5~10家候選供應商名單；

 

　　1.4.2公司成立一個由采購、質管、技術部門組成的供應商評選小組；

 

　　1.4.3評選小組初審候選廠家后，由采購部實地調查廠家，雙方協(xié)填調查表；

 

　　1.4.4經(jīng)對各候選廠家逐條對照打分，并計算出總分排序后決定取舍。

 

　　1.5供應商選擇的原則

 

　　總原則－－全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業(yè)績、設備管理、人力資源開發(fā)、質量控制、成本控制、技術開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。

 

　　系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。

 

　　簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。

 

　　穩(wěn)定可比性原則：評估體系應該穩(wěn)定運做，標準統(tǒng)一，減少主觀因素。

 

　　靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。

 

　　門當戶對原則：供應商的規(guī)模和層次和采購商相當。

 

　　半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應商產(chǎn)能的50%，反對全額供貨的供應商。

 

　　供應源數(shù)量控制原則：同類物料的供應商數(shù)量約2~3家，主次供應商之分。

 

　　供應鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應商發(fā)展供應鏈戰(zhàn)略合作關系。

 

　　學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。

 

2、供應商管理

 

　　供應商管理的概念

 

　　供應商管理是在新的物流與采購經(jīng)濟形勢下提出的管理機制，是一種客戶關系，提倡雙贏機制，從傳統(tǒng)的非合作性競爭機制走向合作性競爭，合作與競爭并存時當今企業(yè)發(fā)展的一個趨勢。

 

　　供應商管理維護著客戶、中間商和供應商之間的關系，以確保成功的合作關系。供應商管理依稀包括質量、成本、交貨、服務、員工與流程。

 

　　2.1供應商管理的必要性

 

　　供應商管理是企業(yè)供應鏈上的一個基本環(huán)節(jié)，是建立在企業(yè)供給方包括原材料供應商和設備資源供應商還有其他服務供應商，與供應相關信息完整有效地管理和運用，對供應商的現(xiàn)狀、歷史、供應的產(chǎn)品和服務，溝通、信息交流、合同、資金合作及相關業(yè)務決策進行全面的管理和支持。

 

　　2.1.1也有助于提高客戶對需求和服務的滿意度

 

　　很多企業(yè)與供應商是信息不對稱的博弈關系。這種博弈給供應商和企業(yè)都帶來了不便，存在機會主義傾向。代理人利用自己的資源占有優(yōu)勢，通過減少自己的要素投入來實現(xiàn)自我利益最大化的目的，使得企業(yè)不得不在采購化解加大檢驗、監(jiān)管力度，讓采購方與價格的供應商建立合作伙伴關系。通過信息共享，才能達到低成本、高柔性的目標，才能提高客戶對需求和服務的滿意度。

 

　　2.1.2有助于提高 供應商對客戶需求反應的靈敏性

 

　　庫存管理、準時制生產(chǎn)、精益物流等逐漸占據(jù)生產(chǎn)領域、流通領域、管理領域，在這樣的環(huán)境中，供應商對客戶需求反應的敏捷程度成為衡量供應商綜合績效的重要指標，這一指標決定供應商能否在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。在產(chǎn)品和服務需求方面，企業(yè)希望越來越短的交貨期同時，更看重供應商的快速滿足客戶需求的敏捷能力。

 

　　2.1.3有助于保證采購質量、降低采購成本

 

　　供應商產(chǎn)品的質量是客戶生產(chǎn)質量和研發(fā)質量的重要組成部分，供應商的質量管理體系也是客戶的質量關系管理體系。另外從成本角度考慮，供應商的陳本一定程度上也是采購方的成本。供應商陳本增加，勢必最終將附加的成本轉移給采購方。

 

　　2.2供應商管理模式

 

　　2.2.1傳統(tǒng)的供應商管理模式—競爭關系

 

　　企業(yè)的關系表現(xiàn)為：競爭性關系、和同性關系和合作性關系。競爭多余合作。競爭模式是在價格驅動下的，表現(xiàn)為：

 

　　2.2.1.1買方同時向若干供應商購貨，通過供應商之間的競爭獲得價格的好處，同時也保證供貨的連續(xù)性；

 

　　2.2.1.2買方通過在供應商之間分配采購數(shù)量對供應商加以控制；

 

　　2.2.1.3買方與供應商之間保持短期合作關系

 

　　采購方與供應商之間沒有特定的關系，基于業(yè)務的合作關系是松松拿的、隨意的。在采購過程中采購商與供應商處于相對獨立和競爭的關系，因此合作往往哪個不穩(wěn)。

 

　　供應商管理的職能通過采購部門承擔，供應商管理的焦點在產(chǎn)品質量和價格，通過鼓勵并積極推動供應商之間的競爭來保證公司的穩(wěn)定貨源，并從競爭中獲得利益。供應鏈上、下游之間缺乏交流與合作，供應商不知道采購方的需求狀況，憑經(jīng)驗和主觀判斷組織生產(chǎn)和準備貨源；采購商同樣不了解供應商的生產(chǎn)及庫存情況。

 

　　為降低風險，雙方都傾向于增加自己的庫存，擠占資金的同時還生產(chǎn)了大量倉儲費用，對供應鏈上的各方都極為不利。

 

　　2.2.2供應鏈管理的客戶關系模式—雙贏關系

 

　　從傳統(tǒng)的非合作性競爭走向合作性競爭。合作競爭模式最先在日本企業(yè)中使用。他強調在合作的供應商和生產(chǎn)商之間共享信息，通過合作協(xié)調相互的行為：

 

　　2.2.2.1制造商對供應商給予協(xié)助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產(chǎn)品開發(fā)進度；

 

　　2.2.2.2通過建立相互信任關系提高效率，減少交易和管理成本；

 

　　2.2.2.3通過長期的信任合作取代短期的合同；

 

　　2.2.2.4比較多的短信交流

 

　　供應鏈是指從供應的源頭開始，經(jīng)過制造商、分銷商直至最終用戶的一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條。供應管理的基本思想是“橫向一體化”，起核心是提升企業(yè)核心競爭力。從總體上看，供應鏈中的物流、資金流、信息流貫穿始終，上下游企業(yè)之間的協(xié)同度大大提高了。企業(yè)與供應商之間有著緊密的聯(lián)以及有限的合作，與數(shù)量有限的關鍵供應商緊密聯(lián)系并進行大量和及時的溝通；建立供應商評估系統(tǒng)，在供應商選擇上更加側與質量。這種戰(zhàn)略傾向與竟敢和整合供應商，建立相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略利益聯(lián)盟，逐漸減少供應商的數(shù)量，集中徐娜則更加優(yōu)質、更有實力的供應商作為合作伙伴，設計一條更加優(yōu)秀的更高效的供應鏈。

 

　　2.2.3基于電子商務的供應商管理模式

 

　　隨著信息化水平的提高以及掛歷模式和體系的完善，企業(yè)普遍建立電子商務平臺，建立了正是和完善的供應商選擇和準入體系、對臺評估和反饋系統(tǒng)，在網(wǎng)上對供應商進行同步的雙向溝通。

 

　　通過建立一體化的供應鏈體系，可以實現(xiàn)供應商的在線投標和采購協(xié)同，對供應商的績效狀況進行在線評價；

 

　　通過對供應商的分級分類實現(xiàn)重點供應商的針對性管理，是企業(yè)的價值增值活動與供應商緊密的聯(lián)系在一起；

 

　　通過和供應商的密切配合和溝通，時供應商參與到企業(yè)的前期技術研發(fā)和公關活動中，實現(xiàn)企業(yè)與供應商的能力互補，提升公共尚在企業(yè)管理和發(fā)展中的地位和作用。

 

　　在供應商的選擇上，一般會對供應商的信息化程度、服務水平、業(yè)務能力和技術水平多方面綜合評價，識別綜合能力的供應商。

 

　　2.3供應商管理辦法

 

　　2.3.1公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對供應商進行質量檢查。

 

　　2.3.2.公司定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現(xiàn)場檢查。

 

　　2.3.3公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。

 

　　2.3.4公司制定各采購件的驗收標準、與供應商的驗收交接規(guī)程。

 

　　2.3.5公司采購、研發(fā)、生產(chǎn)、技術部門，可對供應商進行業(yè)務指導和培訓，但應注意公司產(chǎn)品核心或關鍵技術不擴散、不泄密。

 

　　2.3.6公司對重要的、有發(fā)展?jié)摿Φ摹⒎�合公司投資方針的供應商，可以投資入股，建立與供應商的產(chǎn)權關系。