一、采購方控制供應商的方法

 

　　1.完全競爭控制

 

　　完全競爭控制是正常交易模型中的典范，它通過采購企業對其上游供應商的控制來引起供應商之間的競爭。這種競爭可以提高產品質量并且降低產品購買價格。這種控制方法類似于“招標”，但在內容和形式上比招標更加靈活，僅適用于買方壟斷市場。

 

　　2.合約控制

 

　　合約控制是采購企業通過與供應商進行談判、協商，根據雙方的利益達成某種一致，并由雙方簽署框架協議。它的目的是使雙方在今后的具體購銷活動中能更好地履行各自的權利和義務，基于該合同產生的一切買賣行為都要以框架協議的規定為準。

 

　　這種方式的特點是：供需雙方的關系比完全控制密切，但又不像股權控制和管理輸出控制那樣緊密。現在，很多大型企業都通過合約控制方式來進行供應商的管理。

 

　　3.股權控制

 

　　市場競爭的激烈使得采購企業日趨與供應商建立一種比較親密的伙伴關系，從而達到對供應商控制的目的。同時，供應商也希望能夠與企業進行較長期的合作，實現穩定銷售及發展。

 

　　在這種情況下，雙方就可以通過協商的方式互相購買對方的股份進行股權交換。在此過程中，雙方需要在權利和義務上相互作出承諾和保證。此外，還要在信息、技術、數據和人員等方面進行交換，以實現對對方的監督和控制。

 

　　這個過程看起來比較簡單，但實際操作起來是相當繁瑣和復雜的。因為合作的決策需要經過長時間的論證、分析才能確定；另外，合作對象也要經過深思熟慮和長期、細致的調查研究后才能確定。

 

　　4.管理輸出控制

 

　　管理輸出控制往往與股權控制并存。股權合作的實質是合作的企業之間存在著相互融合、交換和幫助。近幾年來，由于企業之間的合作與并購的快速發展，參股日益增加，人們對企業合作有了新的認識，開始由企業產權控制走向企業管理控制，并慢慢演變為管理輸出控制。

 

　　管理輸出控制是通過向對方企業輸出管理人員，進行技術和管理支持，實現對對方企業狀況的掌握、信息的了解，這實際上為企業之間的實質性合作提供了一個載體或媒介。管理輸出控制使得合作企業雙方的關系更加密切，降低了雙方的交易成本，達到對采購物流控制的目的。

 

　　5.制定聯合質量計劃

 

　　采購作業需要把供需雙方的能力對等協調起來，協調的辦法就是制定聯合質量計劃。聯合質量計劃一般要包括經濟、技術、管理等三方面內容。

 

　　6.向供應商派常駐代表

 

　　為直接掌握供應商商品質量狀況，可由采購方向供應商派出常駐代表，其主要職責是向供應商提出具體的商品質量要求，了解該供應商質量管理的有關情況，如質量管理機構的設置，質量體系文件的編制，質量體系的建立與實施，產品設計、生產、包裝、檢驗等情況，特別是對出廠前的最終檢驗和試驗要進行監督，對供應商出具的質量證明材料要核實并確認，起到在供應商內進行質量把關的作用。

 

　　對具有長期穩定的業務聯系，建立了固定的購銷關系，采購批量大、技術性強、對質量要求嚴格的供應商，采購方還可派出質檢組常駐供應商，不但對商品質量進行全程、全面地檢查和監督，而且還要監督買賣合同的全面執行，保證及時生產、及時發貨、滿足采購方各方面的要求。

 

　　同時，質檢組還可向供應商反映已購產品在使用過程中的問題和新的要求，促使供應商改進和提高產品質量，不斷開發用戶所需要的新產品。

 

　　7.定期或不定期監督檢查

 

　　采購方可根據實際情況派技術人員或專家對供應商進行定期或不定期的監督檢查。通過監督檢查，有利于全面把握供應商的綜合質量能力，及時發現薄弱環節并要求其改善，從而從機制上保證了供貨質量。

 

　　8.定期排序

 

　　排序的主要目的是評估供應商的質量保證能力，以及為是否保留、更換供應商提供決策依據，排序的一般準則如下：

 

　　① 質量批合格率（一般要求不能低于95%）。

 

　　② 商品投放使用后的質量問題（一般要求總的工序合格率不低于85%）。

 

　　③ 回復質量問題糾正報告的態度和速度（即時響應、令人信服的分析、有糾正預防措施）。

 

　　④ 交貨期履約情況（積極履行合約、并對延期交貨做出合理說明）。

 

　　9.幫助供應商導入新的體系和方法

 

　　為有效地控制采購商品的質量，采購方應對供應商導入自己多年總結出的先進質量管理手段和技術方法，主動地幫助指導供應商在短時間內提升質量管理水平和技術水平，增強質量保證能力。

 

　　采購方對供應商給予的幫助是多方面的，主要目的不是擴大生產能力而是提高商品質量。可通過幫助供應商組織有關人員的技術培訓，進行設備的技術改造，實現檢驗和試驗的標準化、規范化，貫徹IS09000族標準，爭取通過質量體系認證等措施進行幫助。供應商考核主要是指在與供應商簽訂正式合同以后，采購合約正式運作期間對供應商。

 

二、防止被供應商控制的方法

 

　　1.全球采購

 

　　當企業得到許多商家的競價時，如有30家供應商，企業只要3家報價，這就很有把握找到最佳供應商。全球采購往往可以打破供應商的壟斷行為。

 

　　2.再找一家供應商

 

　　獨家供應有兩種情況，一是供應商不止一家，但買方企業僅向其中一家采購，大多是由買方造成；二是僅此一家，是由賣方造成的，如獨占性產品的供應商或獨家代理商等。

 

　　對于第一種情況，只要“化整為零”，變成由多家供應，從而造成賣方企業間的競爭。西門子公司的一項重要采購政策就是：除非技術上不可能，每個產品會由兩個或更多供應商供應，規避供應風險，保持供應商之間的良性競爭。

 

　　3.增強相互依賴性

 

　　多給供應商一點業務，這樣就提高了供應商對采購企業的依賴性。

 

　　4.更好地掌握信息

 

　　更清楚了解供應商對采購企業的依賴程度。有家公司所需的元件只有一家貨源，但它發現自己在供應商僅有的三家客戶中是采購量最大的一家，供應商離不開這家公司，結果在要求降價時供應商做出了相當大的讓步。

 

　　5.利用供應商的壟斷形象

 

　　一些供應商為自己所處的地位而惴惴不安。在受到指責利用壟斷地位時，他們都會極力辯解，即使一點點不利宣傳的暗示也會讓他們坐臥不安。

 

　　6.注意業務經營的總成本

 

　　供應商知道采購企業沒有其他的供應源，可能會咬定價格不放，但采購企業可以說服供應商在其他非價格條件上做出讓步。

 

　　采購企業應注意交易中的每個環節，全都加以利用，總成本中的每個因素都可能使企業節約費用。如在送貨上，洽談合適的送貨數量和次數，可以降低倉儲和貨運成本；在付款條件上，立即付款則要求給予一定的折扣。

 

　　7.一次性采購

 

　　如果采購企業預計所采購產品的價格可能要上漲時，一次性采購的做法方可實行。根據相關的支出和庫存成本，權衡一下將來價格上漲的幅度，與營銷部門緊密合作，獲得準確的需求數量，進行一次性采購。

 

　　8.協商長期合作

 

　　長期需要某種產品時，可以考慮訂立長期合同。一定要保證持續供應和價格的控制，采取措施預先確定產品的最大需求量以及需求增加的時機。

 

　　9.與其他用戶聯手

 

　　與其他具有同樣產品需求的公司聯合采購。壟斷供應商被多家公司聯合采購攻克的例子很多。只有那些產出不高、效率低下的獨家供應商，才是采購方應該痛下殺手的對象。