采購人員總想“降”，降本、降價。

 

質量人員總想“卡”，不過、不行。

 

研發人員總想“大”，大牌、品牌。

 

財務人員總想“拖”，拖延、推托。

 

供應商總是受“傷”，傷心，傷痛。

 

       那么我們來看看下面幾個問題

 

 

1  如何對供應商進行更好的管理呢？

 

       首先要具備高效協同的思維。

 

       質量目標是由客戶質量（CQA）、設計質量（DQA）、供應商質量（SQA）和制造質量（MQA）通過質量策劃、質量控制和質量改進三部曲來實現的。所以一個面向供應鏈設計的質量管理架構應具有四個職能，分別為CQA、DQA、MQA、SQA，這四個職能各負其責，但要形成閉環管理。

 

       CQA是客戶的質量窗口，負責與客戶溝通質量標準，處理客訴，一旦接到客訴，CQA要趕往客戶現場，去做質量問題確認和處理，緊接著向公司內部傳遞相關信息，確認是研發的原因（DQA）、制造的原因（MQA）還是供方的原因（SQA）

 

       DQA通過理解客戶需求，對產品研發設計進行過程管理，保證客戶的要求得以實現；很多產品質量問題是研發設計先天不良導致的。

 

       制造過程的質量管理，通過對生產過程的控制，確保制造出滿足顧客要求的產品，通常ＩＰＱＣ和ＯＱＣ都屬于ＭＱＡ的范疇。

 

       ＳＱＡ，負責供應商準入時的質量能力考查，保障供應商所供原材料的質量；與供應商聯合做質量問題處理與能力提升，追蹤確認供應商的改善報告及實施效果，對供應商進行檢查以及輔導，并對供應商的質量狀況進行統計評分等，通常ＩＯＡ／ＳＱＥ都屬于ＳＱＡ的范疇。

 

 

2  與供應商結成怎么樣的關系？

 

       把供應商比作一只羊，企業要從羊身上薅羊毛，

 

       日本企業的牧養型：日本企業會把羊喂養好，薅羊毛會考慮羊的感受。

 

       美國企業的獵人型：從市場上直接獵取，只管自己薅羊毛，不管羊的死活。

 

       中國企業型：既要有牧養型的長期性、協同性，又要有獵人型的短期見效、充分競爭。但是中國的供應商關系管理容易演變成“精神分裂型”：口頭上說的是戰略合作伙伴（牧養型），實際做的是不停的降成本，吃相猴急（獵人型）。所以對哪些供應商采取牧養型，哪些供應商采取獵人型，要科學的對供應商分類。

 

 

3  如何對供應商進行科學的分類？

 

       不同的管理需求，會有不同的維度：要從風險維度和支出金額維度相結合。

 

       首先風險維度考慮，可以平衡質量和成本的問題：風險維度，是指采購物料一旦出現問題，對產品的影響程度，包括出現問題的嚴重程度和問題發生的概率。

 

       A類物資高風險，應該是質量導向；C類物資低風險，成本導向；B類介于A與C之間，走質量與成本均衡導向。

 

       支出金額的維度可以解決采購降本和庫存管理的問題：物料按照支出金額分類，采購和財務人員比較關心。

 

       對風險與支出金額兩個維度進行組合，可以將供應商分成以下類別：

 

       戰略供應商支出占比大，風險高，提供的是關鍵類的物料，我們的關注焦點是價值創造，即如何利用供應商的專業能力將雙方的蛋糕做大，可以讓供應商參與新品開發；戰略供應商的質量人員即是我們公司的質量人員，所以應推動戰略類物資的免檢。

 

       瓶頸類物資是供應商管理的一個難點，通常是我們更依賴供應商，供應商對我們的依賴度小，管理方向應該是保持供應、尋找替代。如果是外部原因形成的瓶頸類供應商（如政策壟斷或技術壟斷），這類供應商實質上是你的客戶，你要像對待客戶一樣與其建立良好的客情關系；比如企業的高層要經常拜訪供應商，已獲得瓶頸類供應商的支持。質量人員應理解這類供應商的特點，不提無理的要求，要求供應商處理問題時，有理有據有節，不要為企業帶來不必要的麻煩。

 

       日常類物料花錢少，風險低，管理方向是整合。對需求計劃進行整合，包括在時間上和空間上的整合。時間上整合指的是按年度或季度或閱讀對需求進行整合；空間上的整合是指按部門、分子公司進行整合。質量人員應推動這列供應商盡可能的使用綜合服務類供應商，以減少管理成本。

 

       杠桿類物資指的是花錢多，風險低的采購物資；各家供方在質量上沒有太大的區別，供應商更依賴于我們。管理方向是適當開放供應商數量，吸引供應商之間進行充分的競爭。杠桿類供方是我們采購的重點。供應商可能會時有更換，質量人員應建立幫助新供應商快速復制質量系統的能力。

 

 

4  強勢供應商如何管？（瓶頸類供應商）

 

（1）政策或技術壟斷造成的瓶頸類供應商

 

       這類供應商實質上是你的客戶，你要像對待客戶一樣與其建立良好的客情關系；比如企業的高層要經常拜訪供應商，來獲得瓶頸類供應商的支持。

 

       質量人員應理解這類供應商的特點，不提無理的要求，要求供應商處理問題時，有理有據有節，不要為企業帶來不必要的麻煩。

 

（2）內部管理不善造成的瓶頸類供應商

 

       優先解決內部問題，不要讓供應商背鍋，比如設計人員標準化不足，經常設計出“天下無雙”的非標件，供應商總要開磨具，不斷送樣，又不進行大貨生產，使供應商絕望；這類問題很難推動供應商改善，而是內部建立標準化小組、做物料優選庫，使物料標準化、通用化。

 

（3）多品種小批量造成的瓶頸類供應商

 

       建議開發工裝夾具類供應商，工裝夾具類供應商數據加工中心CNC、三次元、投影機這類的生產設備、檢測設備都有，哪怕一個工裝夾具他們也愿意，而且不嫌量小，甚至可以談談價格。

 

（4）客戶指定形成的瓶頸類供應商

 

①與客戶、供應商簽訂三方協議，在合作前，就明確后期質量的標準、處理流程，由誰來管，怎么管；三方協議如同尚方寶劍，原則上按照我們的檢驗標準來驗收，如果發生爭議可提交客戶裁定；如果客戶在指定時間不回復，視同客戶同意我方基準。

 

②如果客戶和供應商都很強勢，誰都不愿意承認彼此的標準，那么企業就按照客戶標準篩選物料，篩選費用由客戶承擔。

 

（5）內部關系戶形成的瓶頸類供應商

 

千萬不要一上來就試圖將這個供應商干掉！

 

千萬不要一上來就試圖將這個供應商干掉！

 

千萬不要一上來就試圖將這個供應商干掉！

 

       企業關系錯綜復雜，很有可能會引發其他問題，甚至有的時候你沒把供應商干掉，供應商已經通過關系把你擠掉了。

 

       內部關系戶建議分步驟進行套路：

 

① 幫扶：對供應商進行輔導，盡管可能會沒有效果，但是該做的動作必須到位；

 

② 對該供應商進行績效統計：不良率多少？造成停線時間多久？造成返工返修費用多少？造成客戶索賠損失多少？都可以統計；

 

③ 以數據說話，向公司建議，增加備選供應商，以應對供應鏈風險；因為是增加而不是去掉，這一步實施阻力會比較小；

 

④ 開始做訂單轉移，依據兩家供應商的績效表現，不斷轉移訂單；這時候，關系戶的競爭意識也會調動起來，進行整改，如果整改有效，我們可適當的向其傾斜。

 

⑤ 供應商整改無效，他們的訂單會越來越少，也許他主動不做了

 

       另外，瓶頸類的供應商不建議做月度考評，意義不大，可能會有負效果。