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績效考核是企業(yè)管理工作中難度最大的工作之一。美國的一項調(diào)查統(tǒng)計顯示，美國大企業(yè)對績效考核系統(tǒng)的滿意率在30%以內(nèi)，這從另一個角度說明績效考核工作的難度的確很大。
那么，如何在績效考核工作中少犯錯誤，提高績效考核的績效呢？我們先分析一下在績效考核中常犯的錯誤，找出產(chǎn)生錯誤的原因，再試圖提出解決的辦法。
績效考核中常犯的錯誤有：
1、僅確定了績效考核指標，但是，缺乏量化、明確的工作績效評價標準
例如，我們對一個售后服務(wù)工程師的服務(wù)要求是“及時趕到用戶現(xiàn)場”，并以此作為考核指標之一，這樣的指標由于沒有量化、明確的標準衡量，“及時”就變成了空話。
因為在考評時，沒有辦法來評定“及時”是3小時還是12小時？如果沒有客觀的績效評價標準，就無法得到客觀的工作績效評價結(jié)果，只能得到一種主觀的印象或感覺，這是績效考核中容易犯的第一個錯誤。
如果把“及時趕到用戶現(xiàn)場”改為“特區(qū)內(nèi)，4小時趕到用戶現(xiàn)場，特區(qū)外，6小時趕到用戶現(xiàn)場，省內(nèi)12小時趕到現(xiàn)場”，以此為基準，再確定“提前20%如何評判、延時20%如何評判”，就有了量化的考評標準，避免了主觀的印象或感覺。
2、工作績效評價指標脫離崗位職責、脫離工作任務(wù)，指標的確定沒有依據(jù)崗位分析，主觀性太強
例如，有些企業(yè)在實施績效考核時，為了圖省事、省錢，就從書本上或者朋友處找來一些考核表格用，并沒有對要考評的崗位實施崗位分析。
考核指標同其工作目標、工作任務(wù)沒有緊密的關(guān)系，績效考核自然也就做不好。
工作績效評價指標應(yīng)該由企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解而來，應(yīng)當建立在對崗位工作進行分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能確�？冃гu價指標是與工作目標、工作任務(wù)密切相關(guān)的，這樣的指標才有意義。
3、工作績效評價標準太高
很多企業(yè)的經(jīng)理們在制訂績效考核指標時喜歡將指標制訂得很高。例如，某企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)部門，上一年度完成了4個新產(chǎn)品的開發(fā)，本來本年度完成5項新品沒問題，完成6項幾乎不可能，但是，在制訂今年的目標時，制訂者要求完成7項新產(chǎn)品開發(fā)。
制訂指標的人可能認為，指標制訂的高一點會讓員工有較大的壓力，即使完不成，工作績效也會高一些，再說，指標訂的高一些，老板心里也會高興，而確實有很多老板有意無意地鼓勵制訂高指標。
其實正確的指標標準應(yīng)該是：多數(shù)員工努力工作可以實現(xiàn)，部分員工全力工作能夠超出，極少數(shù)員工努力工作也實現(xiàn)不了，這樣的指標才有激勵性。大部分員工努力工作都實現(xiàn)不了的指標就是過高的指標，這樣的指標不僅不能作為企業(yè)考評員工的依據(jù)，而且給企業(yè)帶來很多危害。
反正大部分人都實現(xiàn)不了，我再努力也實現(xiàn)不了，干脆不用努力了。
暗示員工公司定的任務(wù)可以不完成，進一步引申為公司的制度也可以不用遵守，破壞了企業(yè)的制度了嚴肅性。
公司制訂的指標過高，會導(dǎo)致員工對公司的管理水平和管理能力的懷疑，從而影響員工的信心。當然，指標低了也不行，只有那些合理的且具有挑戰(zhàn)性的目標才具有最大的激勵性。
4、工作績效考核標準的可測量性太差
績效考核要求考核者根據(jù)績效考核指標對被考核者的實際績效進行評估，并且將其完成的情況與績效考核標準比較，看看與考評標準有多大差距或者超出多少，這就要求我們的績效考核標準要具有客觀性和可比性。
可以量化的績效標準既包括數(shù)量上的標準，也包括質(zhì)量上的標準，如每售出的1000件襯衫中只能有5件退貨或每接到100個電話詢問就必須能夠售出30件產(chǎn)品等。
如果可量化性不好或者無法量化，工作績效考核就沒有客觀依據(jù)，只能憑借考核者的主觀印象。
5、評價者的失誤
評價者的失誤原因包括評價者個人的偏見、暈輪效應(yīng)、近期效應(yīng)、居中趨勢及害怕出現(xiàn)敵對情緒等。
在績效考核中，由于考核者自身的一些問題，常常使考核結(jié)果出現(xiàn)失誤，可以通過下面的方法解決：
加強溝通。人們往往習慣站在自己的角度依據(jù)自己掌握的信息，戴著有色眼鏡看待他人，通過加強溝通可以降低評價者失誤的程度。
持續(xù)培訓。失誤有時候是因為考核者自身不了解考評目的、方法、技巧等造成的，通過培訓，使考核者深刻理解考評的目的，掌握考評方法，提高考核者的考評技巧，可以減少考核者失誤，改善考評效果。
訂立一套方便客觀評估的績效考核指標體系。如果考核指標本身不能客觀評估被考核者，考核者們往往就容易憑主觀感覺來評價，這樣就難免出現(xiàn)各種失誤。
因此，訂立一套方便客觀評估的績效考核指標是解決問題的關(guān)鍵，訂立了一套容易客觀衡量的指標體系，通常能較為徹底地解決評價者失誤的問題。
員工的績效考核指標應(yīng)該同企業(yè)的戰(zhàn)略目標融合起來，是企業(yè)戰(zhàn)略目標的一種分解細化，這樣企業(yè)的戰(zhàn)略目標就能同員工的日常工作融為一體。
這樣做除了保證實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標外，同時，員工由于認識到本人的工作是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的一部分，就會有更強烈的使命感、認同感，就會減少個人在考評中的對立情緒,從而減少考核者的失誤。
6、績效反饋不良
主要表現(xiàn)幾個方面：
公司的反饋政策、制度不健全，甚至根本就沒有反饋制度。所以，也就談不上如何反饋了。
反饋技巧、方式有問題也會導(dǎo)致反饋效果不良。有些管理者不具備較好的溝通能力，同被考核者談話時，既不能把握談話的氛圍，也不了解對方的特點、狀態(tài)、反應(yīng)，當然也就不能有效地溝通。
作為管理者，應(yīng)該重視提高自己的溝通能力，同時，企業(yè)要加強對所有管理者溝通技能的培訓。
反饋出發(fā)點有問題。有些考核者片面地強調(diào)批評或贊揚，使被考核者獲得片面的反饋信息：要么覺得上司對自己評價不公，自己沒有信心，覺得前途無望；要么沾沾自喜、盲目樂觀，不知道今后如何改進。
反饋溝通時，沒有以績效評價標準為尺度，而是談主觀想法。
績效反饋應(yīng)該以績效評價標準為尺度，告知員工他的表現(xiàn)如何，這樣做的好處有兩個：
一是進一步讓被考核者了解他的工作目標，有利于今后工作的改進；
二是讓被考核者覺得考核者對他的評價是依據(jù)客觀標準做出的，而不是考核者的主觀評價，讓他更容易接受。
而消極地進行溝通，評價者或被評價者持一種消極態(tài)度，如固有的偏見、思維定勢、防范心理，以及消極的、非建設(shè)性的態(tài)度和方法等進行溝通，使得績效反饋效果不好。
