你是否面臨如下窘境？

 

　　“年年降本，供應商都活不下去了，這個活我沒發干��？”

 

　　“我們老板根本不懂物流，成本與質量怎么能做平衡呢”

 

　　“怎么又要切換供應商啊”

 

　　“這樣搞下去，質量怎么管理啊!指標達不成怎么辦？滿意度還要嗎？”

 

　　“我只能開會，我也沒有沒辦法”

 

　　“我能力不夠啊”?

 

　　“換一家供應商估計也差不多，治標不治本

 

　　”“這個價格就只有這個服務的供應商，不能怪我啊”

 

　　......

 

　　當今企業不管成熟與否，都面臨要怎么去管好供應商，在平衡成本與質量過程中，我們如何有效做好管理供應商，是我們大部分企業物流面臨的困境之一，企業一般在供應商選擇上，一般不外乎選擇網絡型物流供應商與非網絡型物流供應商，而對于企業來說，一方面對大型物流公司的服務是有苦難言，另一方面對中小型的服務又放心不下，排除費用不談，在最兵荒馬亂的時候（比如春運）又怎能放心他們肯定能把貨運出去呢。其問題的關鍵，我們是否有較為健全的供應商管理流程？

 

1、對于供應商管理你們有戰隊嗎？

 

　　供應商怎么管理，是誰說了算，是負責人“一言堂”，還是通過供應商管理戰隊呢？

 

　　在任何企業供應商都不是個人的還是公司的，是否具備完整供應商管理評定小組，是有效管理供應商的重要機制，建立供應商戰隊我們就要明確其職責，要對供應商導入與退出、風險、切換以及份額要明確的決策，戰隊人員構成要覆蓋從資源采購、經營分析、質量運營、物流管理者等，每個崗位有要明確責任與義務，比如說建立供應商管理機制，執行供應商全生命周期等。

 

2、如何構建供應商管理全流程？

 

　　構建供應商流程需要包含供應商選擇與評估、供應商合作關系調整、及供應商輔導與發展、供應商績效管理四個部分。

 

　　供應商選擇與評估，核心在于我們是否有做需求分析，一是需求場景梳理，二是目標梳理。

 

　　對于需求場景上我們首先要做好業務需求調研，再進行業務需求分類，最終明確業務的需求場景， 哪些是業務的新需求，哪些是要行業資源儲備，是否有客戶指定供應商需求，限制性資源我們是否要進行破獨，完成采購備份呢？當前我們供應商結構是否要進行優化，戰略供應商配比如何？新供應商限制份額怎么做，在成本壓力下，我們又如何突破成本瓶頸，降低資源限制，那么引入“鯰魚”就顯得尤為重要了。

 

　　目標梳理我們要進行基于產品、市場、商務三個角度進行分析，首先產品上我們要什么，每個產品對應特性是否清晰，零擔、快運、快遞、專車、整車等不同物流產品對應是不同服務，做好產品分類針對性滿足業務需求才能帶來最大效益，其次我們產品銷售定位是什么客戶，要明白是內部客戶還是還是2B 2C 客戶，目標市場是哪些？最后資源管理策略什么？也就是說我們導入供應商是因為成本目標還是質量需求，不同管理思路是不同管理邏輯，無法區分，那么就容易導致供應商與企業本身的矛盾與沖突，甚至對于業務需求方也會造成極大損害。

 

3、如何做好供應商資源開發呢？

 

　　資源開發需要“先宏觀在微觀”意味著在選擇供應商時，企業首先需要評估外部環境和宏觀條件，確保這些條件對企業有利。然后，在微觀層面上，通過詳細的評估和選擇標準，如價格、交付能力、穩定性等，來確定最適合的供應商。這種策略有助于企業在復雜多變的市場環境中做出更加全面和科學的決策，從而提高物流核心競爭力。

 

　　從解構產業鏈開始-分析行業資源格局-明確資源分級，搭建梯隊，要對行業內的資源格局進行深入分析，識別關鍵供應商資源，聚焦其核心能力服務，再到供應商進行分級。例如，可以將供應商分為A、B、C、D四個級別，每個級別都有不同的得分區間和管理策略。這種分級有助于企業更有針對性地管理供應商關系，確保關鍵供應商得到優先考慮和支持，從而根據供應商的分級結果，企業可以建立一個供應商梯隊。這個梯隊不僅包括當前合作的供應商，還可能包括潛在的替代供應商。通過這種方式，企業可以在面對供應鏈中斷或其他風險時，快速調整和優化供應鏈結構。

 

　　再通過“抓典型而知全貌”分析和評估個別供應商的表現來推斷整個供應商群體的策略。這種方法可以幫助企業在復雜的市場環境中快速了解供應商的整體能力和可靠性，在選擇供應商時，企業需要考慮短期和長期的標準，以確保所選供應商能夠滿足企業的長期需求。通過“抓典型而知全貌”的方法，企業可以在短時間內獲得關于供應商整體表現的信息，從而做出更加科學和合理的決策。

 

　　其一重供應商相對數量不是絕對數量，供應商數量的確定是一個動態的、相對的過程，它受到市場價格、產品特征、生產能力、邊際利潤率、采購規模等多個因素的影響。因此，在實際操作中，企業需要根據這些因素的變化，靈活調整供應商數量，以達到最優的供應鏈管理效果。

 

　　“學會挑典型，高效初篩（二八原則）”，高效初篩是供應商選擇過程中的重要步驟。企業需要建立一套科學的評估體系，通過初步篩選，可以減少供應商的數量，集中精力評估那些最有可能成為長期合作伙伴的供應商。而選擇典型的供應商意味著在初步篩選過程中，企業應關注那些在多個關鍵指標上表現突出的供應商。這些供應商不僅能滿足當前的需求，還能在未來的發展中提供持續的支持和合作。

 

　　當然它不僅僅是短期的交易行為，更是長期戰略合作伙伴關系的開始。通過與優選的供應商建立長期合作關系，企業可以實現資源共享、風險共擔，從而提高供應鏈的整體穩定性和效率。

 

4、資源開發的渠道方式有哪些？

 

　　資源開發不外部幾種方式，內部、上下游、行業與其他，內部資源一定最高效的資源，能剔除開發成本，其主要通過高管推薦或者同時介紹，對應業務或者行業專家轉介紹，上下游一般有幾種，本身現有供應商的二三級資源，客戶推薦資源、代理商或者渠道商現有資源、當前還有我們競品友商資源都是可以復用的，第三種上下游，可以在物流行業協會、物流沙龍或者峰會、物流機構等方面，第四種是借助網絡平臺，比如行業網站、公眾號等方式。

 

5、資源應該如何做好評估？

 

　　資源評估一般是需要從資質規模，比如企業規模、經營狀況、基本資質，企業規模的大小、經營狀況是否良好、基本資質是否滿足要求都是必要條件，其次可以通過其成本競爭力分析、合作客戶分布情況、自營路線占比、二級供應商掌控情況、自營車輛占比、服務能力（響應及時性、配合度、異常處理能力等）TOP客戶有哪些，再次看行業排名如何、市場口碑情況、與其他供應商競爭關系等，再往下看合作風險評估，其高層合作意愿度與支持性、對運作項目理解情況及系統能力建設。最后就是整體試運作驗收把控，看是否具備以上條件進行打分，輸出導入總結。

 

小結

 

　　資源的選擇除了以上以外，當前還有幾點是我們格外要注意的：

 

　　其一門當戶對很重要，講求需求對等與滿足，不是一概而論，需要做到進行差異化采購。

 

　　其二要著眼長遠規劃，而不是短期降本與業務需求，培養長期穩定的供應商是核心。

 

　　其三注重相對競爭優勢，通俗的來講就是不要雞蛋放在一個籃子里面，供應商要相互牽制與競爭，而不是被其卡脖子。

 

　　其四務必要做好內部相關方達成共識，確認評價基線是什么，而不是導入之后又因為前端信息沒拉齊，導致資源開發成本浪費或者被業務牽著鼻子走，只能被動接受需求。