物控主管必須進(jìn)行物料供應(yīng)控制的原因是物料在供應(yīng)過程中往往會失去控制。產(chǎn)生物料供應(yīng)失控的原因可能錯綜復(fù)雜，如多種少量、交期緊，訂貨資料不明確等。但要想切實(shí)加以改善，應(yīng)認(rèn)真從內(nèi)部管理控制上下功夫，管理控制上的不足才是物料供應(yīng)失控的真正原因所在：

 

一、物料供應(yīng)控制的原因

 

　　物控主管必須進(jìn)行物料供應(yīng)控制的原因是物料在供應(yīng)過程中往往會失去控制。產(chǎn)生物料供應(yīng)失控的原因可能錯綜復(fù)雜，如多種少量、交期緊，訂貨資料不明確等。但要想切實(shí)加以改善，應(yīng)認(rèn)真從內(nèi)部管理控制上下功夫，管理控制上的不足才是物料供應(yīng)失控的真正原因所在。

 

　　（1）接單管理不良，緊急訂單多。緊急訂單多、交期過短，引起生產(chǎn)設(shè)備不及、計(jì)劃粗糙、投產(chǎn)倉促，導(dǎo)致物料供應(yīng)混亂。

 

　　（2）產(chǎn)品技術(shù)變更頻繁。產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝變更頻繁，圖紙不全或一直在改，生產(chǎn)制造無所適從，導(dǎo)致物料供應(yīng)失控，生產(chǎn)延誤。

 

　　（3）物料計(jì)劃不良。用料計(jì)劃不良，供料不及時(shí)，停工待料，在制品移轉(zhuǎn)不順，導(dǎo)致物料供應(yīng)延誤。

 

　　（4）制程品質(zhì)控制不良。不良品多、成品率低，影響物料數(shù)量。

 

　　（5）設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)欠缺。設(shè)備故障多，工夾具管理不當(dāng)，導(dǎo)致物料耗損過大。

 

　　（6）排程不佳。排程不合理或產(chǎn)品漏排，導(dǎo)致生產(chǎn)低效或該用的物料沒有使用。

 

　　（7）能力、負(fù)荷失調(diào)。產(chǎn)能不足，且外協(xié)計(jì)劃調(diào)度不當(dāng)或外協(xié)廠商選擇不當(dāng)，作業(yè)分配失誤等，導(dǎo)致物料供應(yīng)不及時(shí)。

 

　　（8）其他。如生產(chǎn)管理不得力，生產(chǎn)/物料控制不良，部門溝通不良，內(nèi)部管理制度不規(guī)范、不健全等，都會導(dǎo)致物料供應(yīng)失控。

 

二、物料供應(yīng)的改善原則

 

　　（1）加強(qiáng)產(chǎn)銷配合：

 

　　①建立產(chǎn)銷連接管理制度，明確產(chǎn)與銷的權(quán)責(zé)；

 

　　②確定緊急訂單的處理原則；

 

　　③生產(chǎn)管理與制造的密切配合。

 

　　（2）完善設(shè)計(jì)/技術(shù)變更規(guī)范：

 

　　減少或消除臨時(shí)、隨意的變更。

 

　　（3）妥善的制程安排：

 

　　①產(chǎn)能管理、維持；

 

　　②異常管理機(jī)制的建立。

 

　　（4）完善物料控制：

 

　　①妥善的物料計(jì)劃；

 

　　②做好采購管理，供應(yīng)商管理；

 

　　③加強(qiáng)倉儲管制，物賬一致。

 

　　（5）完善質(zhì)量管理制度：

 

　　①不合格品的管理控制；

 

　　②外協(xié)品的質(zhì)量管理。

 

　　（6）生產(chǎn)績效管理制度的建立及實(shí)施：

 

　　①人員出勤及作業(yè)績效評估分析；

 

　　②設(shè)備完好率、使用率的改善；

 

　　③生產(chǎn)準(zhǔn)備的工作簡化及準(zhǔn)備時(shí)間的縮短。

 

　　實(shí)際上，從銷售、設(shè)計(jì)開發(fā)、采購到生產(chǎn)部門，其部門作業(yè)及部門間的協(xié)調(diào)配合都會影響到物料供應(yīng)。只有在企業(yè)建立科學(xué)、合理的生產(chǎn)管理制度，形成系統(tǒng)、規(guī)范的運(yùn)作，才能從根本上消除物料供應(yīng)失控，這是最根本的對策。

 

三、相關(guān)職能部門的改善

 

　　1、銷售部門的改善對策

 

　　（1）源自銷售部門的原因。

 

　　在某些企業(yè)，物料供應(yīng)失控可能是由銷售部門引起的因素最多，通常有：

 

　　①頻頻變更訂單/計(jì)劃；

 

　　②答應(yīng)客戶的交期隨意，期限極為緊迫；

 

　　③無法把握客戶/市場需求，無法訂立明確的銷售預(yù)定計(jì)劃；

 

　　④臨時(shí)增加或急需即刻完成的訂單多；

 

　　⑤有時(shí)銷售主管直接干涉生產(chǎn)主管運(yùn)作，直接在現(xiàn)場指示作業(yè)。

 

　　為解決上述問題，需要作銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃的調(diào)整，這就凸顯銷售部門同生產(chǎn)部門的溝通尤為重要。

 

　　（2）改善對策。

 

　　第一，用全局性、綜合性的觀點(diǎn)指導(dǎo)工作。

 

　　交貨期宜根據(jù)客戶的要求或預(yù)測，生產(chǎn)計(jì)劃配合交貨要求，求得工作量（負(fù)荷）與能力的平衡。

 

　　當(dāng)工作量大于能力時(shí)，必須得同客戶協(xié)商，重新調(diào)整交貨期。可行的話，從內(nèi)部的加班計(jì)劃、人員計(jì)劃、機(jī)械設(shè)備計(jì)劃、外協(xié)計(jì)劃等方面著手。

 

　　當(dāng)工作量小于能力時(shí)，促進(jìn)銷售活動，爭取更多的訂單。

 

　　第二，銷售職能運(yùn)作改善：

 

　　①定期召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議，改善銷售、生產(chǎn)兩部門的關(guān)系，促進(jìn)產(chǎn)銷一體

 

　　②要求生產(chǎn)管理部門應(yīng)定期編制現(xiàn)有的訂貨余額表，主要工程進(jìn)度狀況表，余力表及基準(zhǔn)日程表，提供銷售部門，以便依此決定最適當(dāng)?shù)慕回浫掌凇?/div>