手機版
一、方針、目標與經(jīng)營
置于社會之中的組織需要對其內(nèi)外環(huán)境進行自我診斷（SWOT）分析，進而制定組織的戰(zhàn)略。公司的總目標是以經(jīng)營為中心的，組織通過經(jīng)營自己的產(chǎn)品賺取利潤，保持組織的運轉和可持續(xù)發(fā)展；作為社會一員，組織應遵守法律法規(guī)，并作出對員工及社會負責的承諾。如果脫離組織的經(jīng)營與發(fā)展而空談面向顧客的“質(zhì)量第一’的質(zhì)量目標，對組織而言似是漂亮而不實用的，管理體系“兩層皮”無疑。
例如，某拖拉機廠的外部形勢很好，產(chǎn)品供不應求。但是，該廠也看到了競爭對手（新、老）亦在惜勢上馬發(fā)展，原來的管理方式和資源已不夠適應形勢的發(fā)展。該廠分析了內(nèi)外形勢，決定在內(nèi)部加強管理體系應變能力建設，使組織結構、管理效率適應大好形勢的需要，同時增加大馬力拖拉機新產(chǎn)品的設計開發(fā)，并向國外市場傾斜。最高管理者根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略親自制定了2006年質(zhì)量方針：“精耕細作，強化管理，突破外銷，‘大拖’上量。”
該方什、目標體現(xiàn)了組織的經(jīng)營戰(zhàn)略（經(jīng)營資源的分配、產(chǎn)品發(fā)展的戰(zhàn)略），是全廠綜合性經(jīng)營方什的體現(xiàn)；管理體系在其下進行策劃。
作為，應明確收集方針、目標證據(jù)的關注點，考慮以下目標的建立與分解，以及體系是如何發(fā)揮作用的。
（1）新產(chǎn)品設計開發(fā)的目標及管理。
（2）批量生產(chǎn)的目標和實施。
（3）加大外貿(mào)目標措施管理。
（4）識別管理現(xiàn)狀與經(jīng)營方向的差距和重點解決的目標、措施問題。
從上面的實例可以看出，組織的質(zhì)量目標來自經(jīng)營目標，井以管理體系的模式更好地為經(jīng)營目標服務。
由于各個組織的發(fā)展階段不同，自身產(chǎn)品的成熟度不同，各自的公司文化與價值觀不同，作為審核求證，是在識別組織上述背景情況的不同，尊重組織的考慮，在關注組織的目標是否滿足要求的同時，更應關注是否適應其經(jīng)營目標。
二、目標是一種引導
目標是指在某方面所追求的目的。組織想得到什么就將其量化，追求并去測量它。目標是一種引導，如同放風箏一樣，線的長短，線與風箏夾角的變化控制著風箏的高低與遠近。
以體系中基礎設施的設備管理為例，管理設備的目的是為了預防停機，并確保生產(chǎn)的產(chǎn)品符合要求，這就希望通過．管理工作使設備“少生病、多干活”，“別耽誤工作、別趴窩”。對設備運營的維護管理目標可有以下D幾種：
目標1：完成設備維修保養(yǎng)計劃100%；
目標2：設備故障率≤5％，設備故障率=維修故障設備的工時÷維護設備（正常維護、預防性維護）工時；
目標3：設備故障耽誤工作的工時（或次數(shù)）的限值。
3種目標有3種引導，第一種目標引導設備管理人員追求計劃即完成，忽略維護保養(yǎng)設備的本回兩，以及忽略設備實際中對生產(chǎn)四支持狀況。第二種目標強調(diào)了地備維護的結果，如果日常設備回護的策劃與實施做得好（包括目可能出現(xiàn)故障的設備的預防性回護），那么應急式的“救火型”的維修故障設備的現(xiàn)象就將減少。第三種目標強調(diào)設備維護的目的要為經(jīng)營服務，保證設備的能力，以不能耽誤生產(chǎn)與工作為目的。
筆者見過第三種目標引導的結果，設備的維護保養(yǎng)人員與設備的使用人員形成“命運共同體”，主動了解設備狀態(tài)，及時上門維護保養(yǎng)，且在無生產(chǎn)任務的間隙時間抓緊對設備進行維護和保養(yǎng)。什么樣的目標就引導什么樣的行為，并獲得相應的結果。
三、了解波動理論 確立改進目標
1.做正確的事。我們要了解波動理論，分析組織出現(xiàn)波動的性質(zhì)，識別過程的穩(wěn)定性。由于變化是絕對的，欲從一切事務中消除波動是沒有意義的活動。
波動可分為一般波動和特殊波動。一般波動即“伴有不可避免的隨機波動的穩(wěn)定過程”，影響過程結果的固有因素“人機料法環(huán)”在受控條件下變化，屬于一般波動。特殊波動即“伴有可確定特殊原因引起的不可控波動的不穩(wěn)定過程”，影響過程結果是系統(tǒng)問題，原有過程受控條件下不能解決的問題，引起質(zhì)量特性和過程水平等系統(tǒng)性變化的因素，是由系統(tǒng)本身的缺陷造成的。
由于波動是客觀存在的，組織的管理者應區(qū)別是一般波動還是特殊波動，以確定過程的穩(wěn)定性。當波動處于穩(wěn)定過程的控制之中時，管理者“瞎干預”會增加波動，使過程控制失效。管理者應集中精力關注影響管理體系績效特征的非受控狀態(tài)的異常波動。必要時，對于體系中穩(wěn)定過程中出現(xiàn)的波動，可就縮小波動范圍設立目標；如降低產(chǎn)品一次交驗不合格率的波動范圍等。
2.組織的管理可以分為維持性的日常管理（SDCA），以及突破性的PDCA管理方法。組織的日常運營按照一定的規(guī)律進行，這種規(guī)律即為標準，生產(chǎn)滿足要求的產(chǎn)品以及控制不期望的產(chǎn)品，確認現(xiàn)狀是否遵守規(guī)則師標準。如果超出限定標準，則探究原因防止再發(fā)生。SDCA是一種維持現(xiàn)狀的循環(huán)工作，保證對產(chǎn)品實現(xiàn)過程或支持過程的波動維持在受控范圍內(nèi)。組織多年來建立運行的管理體系文件是日常運營的管理經(jīng)驗和教訓的總結，這些經(jīng)驗積淀形成的標準是組織的寶貴財富。
PDCA中的策劃針對的是突破現(xiàn)狀的工作。這有兩種可能；一種是日常運營的標準所不能涵蓋的，如由于系統(tǒng)波動造成過程的不確定，需作為關鍵問題設定解決的目標值予以攻關；另一種是組織創(chuàng)新、改變以往行事的規(guī)則，例如EPR流程再造，組織用新的思維、方法行事，檢查有無效果，確認是否達到期望值，如未達到目標值或有負面的問題出現(xiàn)，則進行調(diào)整。PDCA是一種非常規(guī)的打破現(xiàn)狀的工作，需設定目標值，以衡量這種過程改進的效果。如果PDCA的這種改進成功了，將形成組織日常運作的新的現(xiàn)則，又進入SDCA的日常管理的維持工作。
組織中SDCA與PDCA的維持一改進一維持一改進，將不斷提升組織的管理水平。可以看出，作為突破現(xiàn)狀的PDCA改進工作需要設定目標值，以衡量改進的效果。
四、基于事實的基礎
目標設定的基礎，是管理現(xiàn)狀與期望值之間的差距。如2006年十屆人大四次會議審議的“十一五”規(guī)劃綱要，設定國家職業(yè)安全管理的目標值為“至2010 年，單位國內(nèi)生產(chǎn)總值生產(chǎn)安全事故死亡率下降35％；工礦商貿(mào)就業(yè)人員生產(chǎn)安全事故死亡率下降25％”。這些數(shù)字都是國家根據(jù)實際事故的統(tǒng)計結果而提出的目標。
由此涉及目標的設定，不少公司的目標為：“安全事故指標為零，死亡人數(shù)為零，重傷人數(shù)為零”。這種目標實際是方針，如不細化則沒有明確的引導性。如果不了解職業(yè)健康安全管理的現(xiàn)狀，組織就不清楚如何避免風險，不清楚在職業(yè)健康安全方面達到什么績效。“從基于事實的決策方法”管理原則出發(fā)，組織應考慮使用統(tǒng)計技術，對組織中出現(xiàn)過的不同程度的傷害事件、財產(chǎn)損失、工作環(huán)境的破壞，甚至“有驚無險”的事件進行分析，將上述危險源的狀態(tài)和性質(zhì)分類統(tǒng)計。
五、行為是結果的函數(shù)
人的行為一結果，這是美國米蘭博土提及的，Intel總裁史迪•格羅夫說：“改變現(xiàn)有的行為，就好象在修改苗木，這對于最終的結果相當重要。”為了獲得理想的園林藝術造型，園林工人從小苗木起就開始修正。
由此，我們可以針對期望的結果制定目標及指標。如：
減少員工在有害作業(yè)環(huán)境的暴露時間；
2008年禁止使用CFCS，高VOC涂料的使用量減少25％；
向顧客的駐廠驗收組所交驗的產(chǎn)品，其回修率≤12件／臺；
效率指標：如“千噸貨在港停留時xX，火車在港停留時xx”；
降低XX風險等級；
減少能源使用量15％。
有什么結果就會引導什么行為，人們隨引導的結果會改變自己的行為。正如戴明關于績效考核的評述：“只想改進結果，而不改進系統(tǒng)是在騙自己O”大多數(shù)偏差由系統(tǒng)引起，因而，針對引起不好的結果的原因／過程／機制也可制定目標。行為影響結果，人的意識決定其態(tài)度，態(tài)度決定其行為，生物學中有名的巴普洛夫的條件反射的試驗是個有力說明，反復多次的條件反射形成了下意識的動作，達到了期望的結果。針對中不安全的行為狀態(tài)，組織應進行風險控制，根據(jù)“預防為主”的思想制定相應目標。如：
改善員工的安全意識，每月舉行相關知識培訓，年底100％的員工接受培訓；
個人防護用品的穿戴率提高xx％；
通過消除不增值的xx產(chǎn)品用＆務的XX特征、過程步驟和材料而；
改進廢水排放標準執(zhí)行情況，年底超標排廢為0；
在XX時間內(nèi)，引人CO泄漏自動報警系統(tǒng).
